Продолжаем цикл офигительных историй по мотивам интервью с Дмитрием Пищальниковым.
Предыдущие посты тут:
– Низкая производительность труда в России
– Причины брака: сырьё и техпроцесс
– Причины брака: необученный персонал и неисправное оборудование
Сегодня – про управление производительностью труда.
О ней писал ещё дедушка Ленин, на которого, кстати, ссылается Дмитрий Пищальников в своём интервью. Мы раскопали цитату из Полного собрания сочинений:
«Производительность труда, это, в последнем счете, самое важное, самое главное для победы нового общественного строя […] Капитализм может быть окончательно побежден тем, что социализм создаст новую, гораздо более высокую производительность труда». Именно поэтому Ленин и поддержал Алексея Гастева в создании Центрального института труда.
Повышение производительности труда всегда, везде и сильно помогает повышать эффективность экономики в целом.
Что такое управление производительностью труда на уровне компании? Например, правильно организованное рабочее место, выверенные процессы, обучение персонала. Тут буквально любая оптимизация даст рост производительности.
Иногда он настолько впечатляет собственника, что доходит до смешного.
В нашей практике бывает так: проводим обследование бизнеса, видим точки роста, предлагаем собственнику план, составленный по принципу Паретто: 80% проблем в этой точке можно решить, приложив 20% усилий.
Делаем раз, делаем два. И уже после внедрения первых изменений бизнесу в целом настолько легчает, что владелец говорит: «Стоп, всё, больше ничего менять не надо».
А там ещё столько потенциала!
И владелец компании может понимать, что его бизнес, грубо говоря, только встал уверенно на ножки. Что последующие изменения научат его бодро ходить и даже бегать, а потом он, возможно, станет чемпионом. Но его уже сейчас всё устраивает. Зачем напрягаться?
Ну что же, ладно. Не всем нужно бегать и становиться чемпионами.
Что делают руководители, чтобы повысить производительность труда в организации
Мы видели три варианта действий:
1. Ищут волшебных людей, которые всё починят.
Тут сразу «Но»: непонятно, как ставить им задачи и как их контролировать. Частенько бывает, такой «спасатель» приходит оптимизировать бизнес, но ничего не делает. Месяцами ходит туда-сюда с важным лицом и рассказывают, как всё плохо (было бы хорошо – тебя бы не нанимали!). А через год «спасатель» увольняется, получив полвагона денег и оставив после себя лишь продавленное кресло и красиво расписанные планы.
2. Сами изучают научную организацию труда.
В принципе, это можно делать, используя для начала открытые источники информации. Научная организация труда – не джедайская система тайных знаний, за ней не нужно летать в космос. Можно изучать тему в свободное время и внедрять у себя на производстве конкретные решения – да, будет долго и ошибки неизбежны.
Зато все знания поселятся у вас в голове, и их никто не отнимет.
3. Нанимают команду, которая занимается научной организацией труда. Например, Амивео.
Ключевое отличие от «волшебных людей» из пункта 1: вам никто не будет советовать советы и теоретизировать, как всё плохо. Тут команда приходит на предприятие, анализирует бизнес, контачит с персоналом, составляет план трансформации процессов и внедряет его при поддержке сотрудников. Выстраивает систему так, чтобы новые регламенты заработали.
Ведь окинуть процессы орлиным взором, увидеть слабые места и понять, как сделать хорошо – это только часть задачи. Важно ещё добиться, чтобы сотрудники реально начали жить по-новому, а люди не особенно обожают перемены. Если коллектив будет филонить – нововведения не заработают. По сути речь идет об изменении корпоративной культуры, а она, как известно, есть наследие первого лица.
Мы умеем выстраивать процессы и внедрять новое так, чтобы правила реально начинали выполняться. Этим, в числе прочего, мы отличаемся от богомерзких бизнес-консультантов и консалтеров. У нас даже статья об этом есть!
Кстати, в следующем посте по мотивам интервью с Дмитрием Пищальниковым о них и поговорим – о консультантах на производстве. И это будут мрачные сюжеты!