В мире множество подходов к мотивации сотрудников. Офисы с печеньками, бонусы за выполнение KPI, публичные порицания или тихие депремирования. Кто‑то из руководителей налегает на пряник, кому‑то милее кнут, кто‑то за баланс.

Часто в командах вводится универсальная система мотивации, которая не учитывает индивидуальные особенности отдельной рабочей единицы. А зря.

Конечно, в первую очередь мы ходим на работу за деньгами. Но тот подход, где нам нужны от работы только материальные блага, очень и очень упрощён. Каждый идёт на работу за чем‑то ещё своим. И если знать, что это, можно избежать кучи менеджерских ошибок, и вообще многие вещи встанут на свои места.

Разберём одну из популярных классификаций мотивации людей — по Герчикову.

По кому?

Владимир Исакович Герчиков — российский социолог. В 1960 году окончил Московский станкоинструментальный институт по специальности ​​»Машины и технология литейного производства» и распределился инженером в специальное конструкторское бюро завода «Сиблитмаш» в Новосибирске. Там начал увлекаться общественной работой — организовывал книжный клуб, лыжные гонки среди рабочих. Параллельно учился заочно на мехмате в Новосибирском государственном университете. Как‑то в Академгородке появился отдел исследования социальных проблем промышленного производства. Герчиков уже понимал, что люди и их проблемы ему интереснее станков, и устроился туда лаборантом. C тех пор мигрировал из технарей в социологи — сначала организовывал работу с персоналом на заводах, потом защитил кандидатскую по экономике труда, затем докторскую по социологии. В 2001 году переехал в Москву и до своей смерти в 2007-м был профессором на кафедре управления человеческими ресурсами в «Высшей школе экономики».

Типичное для инженера желание всё классифицировать и разложить по полочкам и сподвигло его к созданию главного труда — типизации сотрудников по их ведущей мотивации. После себя Герчиков оставил более 230 научных публикаций и широкое признание своей методики. Одна из аудиторий НИУ ВШЭ носит его имя.

В этой статье будем опираться на один из главных трудов Владимира Исаковича — «Управление персоналом. Работник самый эффективный ресурс компании». Прочитать можно, например, тут.

Для чего люди работают?

Герчиков выделял пять основных типов сотрудников по ведущей мотивации. Чистые типажи встречаются редко — обычно у каждого человека есть основной мотив (помимо зарплаты) приходить в офис с кофемашиной, открывать компьютер и писать код, но есть и второстепенные. Ещё момент — мы говорим о неких средних сотрудниках со средним (или выше) доходом по региону. Когда базовые потребности в безопасности и еде удовлетворены. Если же человек получает зарплату, которой едва хватает на выживание, и думает лишь о том, чем накормить детей завтра, то теория Герчикова, понятно, начинает сбоить.

Инструментал

Первый тип, который мы рассмотрим, Владимир Исакович назвал инструментальная мотивация. Этот тип сотрудников рассматривает свою работу, как инструмент достижения целей. Чаще всего речь о материальном благополучии. Ходит на работу за деньгами, мотивирован получать больше дохода. Иногда цели чуть искажаются, например, поработать пару лет за небольшие деньги, но там, где можно вырасти в доходе. Это все равно инструментальный тип.

Что мотивирует инструментала?

В первую очередь — чёткие и прозрачные правила игры. Помним — у них есть цель, и они должны ясно понимать, чего им будут стоить те или иные усилия на пути к этой цели. Поэтому инструменталы уважают такие пряники:

• KPI. Когда предельно понятно, что надо делать за сегодняшний оклад.

• Зарплатные бонусы за сверхусилия. Хочешь, чтобы инструментал делал больше — плати больше.

• В принципе повышение зарплаты и понимание, что для этого нужно сделать.

• Внятные карьерные перспективы. Он готов честно махать лопатой в карьере, если точно знает, что через два года его переведут на экскаватор (и будут платить больше).

Кнут для таких людей тоже должен быть в области денежной мотивации.

• Депремирование по строгим правилам. Профукал? Получай заранее оговоренный минус.

• Нет оговоренных результатов — нет повышения в должности. Плохо машешь лопатой? Кабина экскаватора достанется кому‑то другому.

Думаю, вы уже поняли, чем можно демотивировать таких людей:

• Невыполненные обещания.

• Непрозрачность доходов.

• Туманные и непонятные цели, по которым сложно выстроить трек доходов на обозримую перспективу. «Ты это, сделай это, тогда возможно ЭТО будет как у того, который это…»

Пример известного человека с инструментальной мотивацией — Дэвид Бэкхэм. Тут надо оговориться, что у известных людей чистой инструментальной мотивации найти трудно, она идет вкупе ещё с какой‑то, иначе они бы не стали известными — популярность и народную любовь никакой менеджер гарантировать не может. Тем не менее, Бэкхэм всю свою карьеру демонстрировал высокую дисциплину, почти не попадал в скандалы и усердно тренировался. Делал всё то, что приближало его к успеху и заработку. Все его решения о смене клубов на бОльшие деньги продиктованы рационализмом и тем самым движением вперёд по доходам. Однозначно инструментальный подход.

А что в IT? Где тут место инструменталам? В одной компании, с которой я сталкивалась, очень долго и с большой болью искали руководителя RnD‑подразделения. Подразделение было новое, создавалось потому, что любые новинки в компании внедрялись через боль и страдания. На роль руководителя перепробовали кучу народа из числа начальников отделов. И ни у кого не получалось наладить развитие. В чём дело?

А дело было в том, что компания цвела благодаря отстроенным процессам. Каждый понимал, что должен делать, чтобы получить больше, и какие у него перспективы. Настоящий рай для инструменталов. Логично, что все руководители там инструменталами и были.

Но RnD — это история не про чёткость и понятность, там всё в тумане и непонятно, куда двигаться. Тут нужен человек, способный мыслить широко, отходить от правил, обходить их к ужасу менеджеров, отстроивших всё как надо, с фантазией и своим мнением. В итоге, R&D‑шника взяли со стороны и не прогадали. В инструментальной компании ему пришлось привыкнуть к регламентам, но он все же привнёс способность внедрять новинки и занял нужную клеточку.

Профессионал

Второй тип — это профессиональная мотивация. Для этих людей крайне важен рост (в первую очередь личностный), развитие и достижения. Обратите внимание — фокус не на деньгах, а на знаниях и задачах.

Что мотивирует профессионалов?

То, что поможет им почувствовать себя важными, нужными и покажет их достижения. А именно:

• Сложные нетиповые задачи.

• Условия для их профессионального роста. Курсы, тренинги, обучения.

• То, что к их мнению прислушиваются, а в идеале — учитывают.

• Поощрение инициативы с их стороны.

• Благодарность, соразмерная их вкладу в общее дело.

• Карьерный рост. В отличие от инструменталов карьера тут скорее не про деньги, а про признание.

С профессионалами кнут — очень и очень опасное средство. Они уже хорошо мотивированы и, при правильной организации, положительных стимулов будет достаточно. И все же иногда стоит:

• Напоминать, что задачи — это не только интересный вызов, важно и то, чтобы они, к примеру, были выполнены в сроки.

Демотивировать профессионала могут:

• Непризнание его заслуг и требование «быть как все».

• Монотонные повторяющиеся задачи, без проблеска и возможности освоить что‑то новое.

• Понимание, что его легко заменить и что его работа не требует хоть сколько‑нибудь уникальных знаний.

• Наказания. Даже формальный устный выговор для такого человека — удар по его самолюбию.

• Отсутствие карьерного роста. Помним, что для профессионалов карьера — это признание. Нет карьеры — нет признания.

• Глухое неприятие начальством любых его инициатив. А если его услышат, он тут сейчас всё так оптимизирует, что OEE за двести процентов зашкалит. И неважно, что по этому параметру больше ста не бывает.

Замечательный пример профессиональной мотивации — Сергей Павлович Королёв. Назвать его задачи амбициозными — ничего не сказать. ТАКОГО точно никто раньше не делал. Но грамотная команда, умение получить ресурсы, собственный уникальный опыт — и вот уже первый спутник пищит на орбите, а Гагарин летит не только туда, но и обратно. Несмотря на то, что личного мужества в истории Королева хватало, он вошёл в историю именно как сильнейший профессионал. Как в ракетостроении, так и в организации этого ракетостроения.

Пример поближе. На одном из старых мест работы у нас повысили профессионала. И это стало для него настоящим кошмаром. Всё началось с того, что молодой, горящий специалист чуть пообвыкся в компании, изучил процессы и целый год во внерабочее время пилил одну фичу. После выкатки фичи, компания смогла солидно оптимизировать работу и реально сэкономить. Опыт признали успешным, профессионала наградили премией и стали двигать наверх. Однако, оказалось, что наверху ему неинтересно, нет вызовов. У руководителя две неприятные функции — управлять подчиненными и вести кучу административной работы. Наш профессионал начал от этого выгорать. Больше не оставалось времени и сил пилить фичи. Прошел ещё год и он попросился обратно. Куда‑нибудь обычным инженером. Чтобы вновь вернуться к условной свободе самому делать новые фичи и не делать того, что не нравится. Компания тут проявила мудрость, профессионала отправили в условное подчинение к одному из руководителей. По факту же он оказался предоставлен сам себе и почти без контроля. Удивительное дело — это принесло плоды. Профессионал не стал бездельничать, а продолжил пилить фичи. Это важная история, сотрудников лучше использовать по назначению, а не заставлять их бесконечно расти и браться за то, чего им не хочется.

Патриот

Третий тип — патриоты. Они глубоко привязаны к своей компании, готовы приносить ей пользу и быть с ней несмотря ни на что. Для них работа — это их жизнь. Компания выиграла тендер или взяла отраслевую премию? Это абсолютно личная радость.

Что мотивирует патриотов? Уместно вспомнить фразу из популярного фильма: «Часть команды — часть корабля».

• В случае наёмного труда — некая миссия компании, декларируемая публично или известная только внутри коллектива.

• Очень важны совместные мероприятия, где он может почувствовать то самое единение с коллегами. Корпоративы, совместные тренинги, посиделки после работы по случаю важного события.

• Публичное признание его заслуг. Тут есть важное отличие от профессионалов. Профессионал радуется признанию СВОИХ заслуг, а патриот радуется, что его ценит его компания.

• Награды за верность компании. Бонус за долгую работу, фото на доске почета. Признание незаменимости как высшая точка всех достижений.

• Карьера для такого сотрудника — это возможность влиять на жизнь столь важного для него объекта — его компании.

Использовать метод кнута для патриотов нужно очень аккуратно. Несмотря на свою преданность, они не всегда отличаются высоким КПД. Потому им стоит напоминать:

• Компании важно, чтобы твоя работа была сделана хорошо.

• Компания будет счастлива, если мы (все вместе!) возьмём новую высоту.

Демотивировать патриота не так просто, но при определённом старании можно.

• Начальство искренне не понимает восторга патриота от компании и напоминает, что это всего лишь работа.

• Командообразование на нуле.

• Компания сомневается, что нуждается в его услугах.

• Патриота в упор не замечают, хотя он трудится не покладая рук. А на доску почёта повесили какого‑то непонятного Васю, который хоть и перевыполнил KPI, но давно на сторону смотрит.

Отличный пример «патриотичной» мотивации — Шарль Де Голль. Даже когда казалось, что уже конец и немцы в Париже, он все равно не терял силу духа и продолжал борьбу. «Франция будет свободной» и легендарное Сопротивление — такое только на профессионализме не построишь. Генерала не сломили ни поражения, ни режим Виши, ни тяжелейшее положение на фронтах. А вот холод и вежливое выталкивание на покой со стороны собственной Родины уже в мирное время — вот это стало для Де Голля самым большим ударом.

Пример из нашей реальности. Многие PR‑специалисты обладают идейной мотивацией в том или ином виде. Это буквально их работа. Задача — повышать лояльность к компании, рассказывать о том, насколько она крутая и часто они искренне верят в то, что говорят. Проблема в том, что иногда их идейность заходит настолько далеко, что даже руководство начинает их осаживать и напоминать, что у нас всего лишь бизнес, а не религия. Именно так было с одной моей знакомой из пиара. С горящими глазами она рассказывала всем и каждому в каком прекрасном и прогрессивном месте она работает. А потом вдруг погасла. Оказалось, что над её патриотизмом начал подшучивать один из собственников. Не обидно и совершенно без задней мысли. Но эти шутки просто обесценили всю её веру в родную (для неё) компанию. Прошло время и она уволилась. А потом снова всплыла в старой должности, но уже в новой компании. Теперь с горящими глазами уже продвигала этот бренд. На новом месте руководство над ней не шутило.

Хозяин

Четвертый тип — хозяйский. У этого типа есть свой подведомственный участок. Это может быть завод, цех, станок, проект или кабинет с лабораторными анализами. На этом участке всё хорошо. Всё отлажено и работает как надо. Туда НЕ НАДО лезть, всё, что там должно быть сделано, там делается. Потому что у этого участка есть хозяин. Если за этим участком ослабить контроль или отпустить его совсем, то даже через десять лет там ничего не развалится и будет работать как надо.

Что мотивирует хозяина? Тот самый участок, который ему выделили, обозначили цели и больше туда не лезут.

• Возможность работать так, как он считает нужным без внешнего влияния. Максимальная автономия.

• Возможность нести ответственность. Вот уж чего‑чего, а ответственности хозяин не боится.

• Чётко очерченный круг обязанностей. Хозяин должен понимать, за что именно он отвечает.

• Минимальный контроль со стороны руководителя.

• Хотя хозяин не любит контроля, он вполне дружелюбно относится к оценкам. Не надо говорить ему как делать. Зато можно говорить о том, сколько прибыли приносит или экономит компании его участок. Или сколько баллов его отдел набирает по внутренней системе оценки. Всё это ему понятно.

Кнутом для хозяина может быть именно та самая система оценок.

• Есть участок в подведе, участок должен достигать определённых целей. Хозяину можно озвучить, что его вотчина не дотягивает до целей компании и подождать, пока он подобьёт процессы, дозапросит ресурсов или ещё что придумает.

Как демотивировать хозяина:

• Не давать ему принимать решения и всё время вмешиваться в его дела.

• Сбивать его с толку разными целями.

• Лишить его возможности что‑то обещать сотрудникам на своём участке.

• Короче, напоминать, что он тут не хозяин, а промежуточная иерархия принятия решений. И еще поставить над ним несколько руководителей с разными целями — тогда точно джек‑пот.

Ярчайший пример человека с хозяйской мотивацией — Сергей Сотников, начальник вертолётной площадки закрытого аэродрома «Ижма». В течение 12 лет, без внешнего контроля, он фактически по собственной инициативе поддерживал аэродром в хорошем состоянии. И делал это настолько добросовестно, что в 2010 году на заброшенную полосу смог благополучно приземлиться аварийный Ту-154 («Чудо на Ижме»).

На самом деле, история Сотникова настолько красноречиво иллюстрирует все грани хозяйской мотивации, что её стоит рассказать подробнее. Начнём с главного. Аэродром Ижмы был не рассчитан на приём относительно небольших самолетов, вроде Як-40 и Ан-24. И он был закрыт в 2003 году. С тех пор от аэродрома осталась только вертолётная площадка, которую и обслуживал Сотников. Всё это время на аэродроме рос кустарник, а местные пытались использовать его как склад для брёвен. Сотников (хотя это не входило в его обязанности) корчевал растительность, а местных гонял и не позволял им использовать лётное поле как склад. Держать ВПП в хорошем состоянии его мотивировал только его хозяйский тип личности. И он готов был воевать с половиной окружения, лишь бы сохранить ВПП, ведь это его подвед (и лезть туда НЕ НУЖНО, да‑да). Ему удалось. Экипаж аварийного Ту-154 отмечал, что если бы не состояние полосы, все могло бы закончиться куда печальней. После всех событий несколько энтузиастов объявили сбор денег Сотникову. На них он купил и смонтировал сигнальные огни на вертолётной площадке. Хозяин продолжает улучшать вверенный ему участок, раз уж появилось дополнительное финансирование.

Избегательный тип

Это пятый тип в классификации Герчикова. Тут всё просто. Работает с 9 до 18 часов, от ответственности максимально уклоняется, делает по минимуму, но за стабильную зарплату и так, чтобы не уволили.

Герчиков считал, что избегательный тип делится на два больших подтипа.

Первый — люди, которые на работе действительно ни к чему не стремятся. Хотят минимизировать свои трудовые усилия, обычно обходятся компании недорого, рассчитывают на халяву и благосклонность руководителя. Возможно, вас удивит, но Герчиков считает, что такие люди всё равно нужны. Им можно поручить ту работу, за которую не возьмётся ни один из типажей выше.

Гораздо интереснее второй вариант, когда избегательным может стать любой из четырёх типов выше, если руководство сделало всё, чтобы его демотивировать. И после бесплодных попыток реализовать свою мотивацию, сотрудник выгорает и решает: «Ах, вы так со мной. Ну и мне тут больше всех не надо». С таким можно работать, поняв его истинную ведущую мотивацию и дав ему то, чего не хватает.

А что насчёт руководителя?

Руководство, собственники, топы компании тоже имеют какой‑то ведущий тип мотивации. И часто допускают одну и ту же ошибку. Смотрят на сотрудников сквозь призму своих потребностей. Вот тут будет проблема.

Ибо патриот просто не будет понимать, зачем инструментал просит четких KPI и гарантий, мы ж тут все заодно, одна команда! А профессионал из самых благих побуждений будет пытаться улучшить подвед хозяина. Более того, два хозяина — покрупнее и помельче — могут не ужиться. Ибо участок хозяина помельче — это ЕГО участок. Но для хозяина покрупнее этот маленький участок входит в ЕГО более крупный участок, где могут быть совсем иные правила игры.

Ещё одним важным моментом является расстановка сотрудников. Скажем, трудно представить хозяина в RnD, где вообще непонятно, куда копать и что будет завтра. Ему ближе что‑то с отлаженными процессами, что‑то близкое к эксплуатации.

Равно как в махровой эксплуатации быстро заскучает профессионал — там же нет амбициозных целей и роста экспертизы. Грамотная расстановка людей — это тема отдельной статьи, Герчиков тоже много писал про об этом.

Конечно, в большой компании бывает трудно проявлять излишнюю гибкость. Особенно, когда правила игры спускаются откуда‑то из штаб‑квартиры. Любая система мотивации имеет свои ограничения и под каждого не подстроишься. Однако понимать, как это работает, необходимо. Глухое непонимание вряд ли кому‑то сделает лучше.

Надеюсь, после прочтения статьи вам стала чуть понятнее мотивация отдельных людей из вашей команды. А если хочется узнать больше о себе и вы сомневаетесь в своей ведущей мотивации — тест можно пройти тут.