Привет, хабровчане! На связи Никита Краснокутский. Мы с командой работаем над платформой по подбору подрядчика и проекта по строительству дома. Не так давно в процессе работы я столкнулся с фундаментальной проблемой: как забустить продукт, направив его на реальные задачи пользователей. Очередной рескин или новые эмоционалки не способны устранить главные страхи клиента: финансовые риски, некачественную работу подрядчика или стресс от сложности процесса.
Чтобы разорвать этот круг и забустить проект, я провёл комплексное исследование. Не ради галочки, а для того, чтобы каждое найденное решение было невозможно проигнорировать. В этой статье я покажу все этапы исследования — от внедрения в среду «тайным покупателем» до презентации бизнесу всех уровней.
Мой подход заключается не просто в сборе данных, а в создании неопровержимой доказательной базы, заставляющей продукт двигаться в нужном направлении.
Моей целью было не просто посмотреть на дома и подрядчиков, а погрузиться в офлайн-среду наших пользователей. Для этого я применил два подхода одновременно, что позволило получить более объёмную картину:
Тайный покупатель. Я скрывал свою профессию и вживался в роли пользователей с различными запросами и бюджетами. Я не просто задавал вопросы, а наблюдал, как менеджеры работают с возражениями, на чём делают акцент, какую информацию утаивают, а какую, наоборот, навязывают.
Сотрудник Домклик. Я представлялся подрядчикам коллегой с платформы. Это позволило говорить с ними на одном языке и выявить их «боли»: какие клиенты приходят с площадки, какие вопросы пугают и какие несовершенства они видят как в наших, так и в сторонних сервисах. Такой подход позволил мне посмотреть на систему со стороны поставщика услуги.
Суть не в том, чтобы просто «сходить на выставку», а в том, чтобы сравнить две перспективы. Я увидел явный разрыв:
Подрядчики страдают от того, что клиенты не доверяют, торгуются и не понимают специфики
Клиенты сталкиваются с непрозрачностью, давлением и непониманием, за что они платят
Этот этап позволил не только собрать факты, но и сформировать системное понимание рынка. Я выявил ключевые проблемы нашего сервиса, коренящиеся в разрыве между ожиданиями и коммуникациями. Эти выводы стали прочным фундаментом для дальнейшего исследования, исключая догадки и оторванные от реальности интерфейсы.
После погружения в реальный мир я перешёл к анализу цифрового пространства. Моя цель была не в слепом копировании, а в понимании языка, на котором рынок общается с пользователем.
Хотя бенчмаркинг включает изучение конкурентов для выявления лучших практик, я не стал ограничиваться только этим и изучил порядка 20 сервисов из смежных областей: нашёл эталоны подачи сложной информации, а также чемпионов по работе с доверием и конверсией.
Я внимательно изучал всё: структуру навигации, представление стоимости, элементы, вызывающие доверие или сомнения. Этот анализ помог мне отделить «шум» от действительно работающих механик. Я увидел, какие функции и подходы уже стали стандартом ожиданий пользователей (и их отсутствие сразу бросается в глаза), а какие дают уникальное конкурентное преимущество.
В результате я подготовил около сотни предложений по улучшению. Главное — я получил чёткий план: что необходимо для сохранения наших позиций на рынке, а где открываются возможности для роста. Это помогло сфокусировать усилия на решениях, дающих максимальный эффект, а не распыляться на менее значимых задачах.
Числа и лучшие практики — это одно, а реальный опыт использования продукта — совсем другое. Чтобы найти точки трения, которые не видны на схеме, я провёл методологический «тест-драйв» нашего сервиса. Используя метод осознанного усложнения, я прошёл весь путь клиента — от поиска дома до связи с подрядчиком. Моя цель заключалась в том, чтобы найти точку, в которой система даёт сбой. Я намеренно примерял роли неопытного и сомневающегося пользователя, задавая вопросы: «Что здесь непонятно? Где получить ответы? Какая информация заставляет нервничать и сомневаться?»
Главное было не только собрать список багов, а сразу предложить пути их решения. В итоге я сформулировал более 50 предложений с готовыми гипотезами и примерами решения.
Такой подход превратил разрозненные замечания в конкретные задачи для команды. Часть из них была настолько очевидной и эффективной с точки зрения удобства использования, что практически мгновенно попала в разработку. Это позволило быстро и с минимальными затратами «снять сливки», устранив самые раздражающие препятствия на пути пользователя.
Полевые исследования и тесты дают представление о действиях людей, но не раскрывают их мотивы. Чтобы добраться до корня проблем и мотиваций, я провёл серию глубинных интервью. Для этого я нашёл и опросил клиентов, уже прошедших весь эмоционально насыщенный путь строительства дома — от идеи до сдачи объекта. В ретроспективе мы детально разобрали их опыт: какие решения были удачными, какие — ошибочными, когда возникало недоверие к подрядчику и почему, чего не хватало на этапе выбора и что они хотели бы избежать в будущем.
Совет
В конце каждого интервью я задавал, казалось бы, простой вопрос: «Что бы вы посоветовали своему другу, который только планирует строительство?» Этот вопрос волшебным образом смещал фокус. Вместо пересказа своей истории, респонденты формулировали самую суть — выжимку из своего опыта. Поднималась «вторая волна» выводов: не о работе их подрядчика, а о том, каким должен быть идеальный сервис, способный уберечь друга от моих ошибок. Да, некоторые факты повторялись, подтверждая свою важность, но появлялось и много нового, не прозвучавшего в основном рассказе.
Ценность этого этапа — в качестве, а не количестве. Всего четыре интервью, но проведённых по методологии «проживания пути», дали ошеломляющий результат: более 100 конкретных фактов для отработки.
Такой подход позволил вскрыть самые глубокие, неочевидные точки фрустрации и чётко обозначить истинные ожидания клиентов. Стало абсолютно ясно, на каких этапах и почему пользователь теряет доверие к процессу. Эти выводы стали ключом к устранению фундаментальных разрывов в нашем продукте.
Собрать сотни откровений — это лишь первый шаг. Главное — превратить их в чёткий и действенный план. Разрозненные факты сами по себе бесполезны. Моя цель — создать систему, которая позволит эффективно с ними работать. Я разработал процесс, который преобразует сырые данные в план действий:
Формулирование гипотез. Для каждого факта я сформулировал гипотезу в формате: «Мы предполагаем, что если сделаем A, то это решит проблему Б, и мы увидим результат в метрике В». Это превратило разрозненные наблюдения в проверяемые утверждения.
Поиск схожего и объединение. Прежде чем группировать гипотезы, я провёл кластеризацию, выявляя общие корневые проблемы. Это позволило объединить точечные замечания в более крупные, сквозные темы. Такой подход позволил избежать дублирования и сосредоточиться на решении глобальных задач, а не множества мелких.
Группирование по темам. Объединённые гипотезы я сгруппировал в ключевые смысловые кластеры, такие как «Работа с доверием», «Прозрачность финансов» и «Упрощение процесса». Это позволило увидеть общую структуру проблем, а не просто их перечень.
Приоритизация на год. Я определил, какие гипотезы будут реализованы в текущем году, а какие войдут в бэклог на следующий. Это помогло сфокусировать усилия команды на приоритетных задачах и согласовать план с бизнес-целями.
Создание рабочего пространства. Для наглядности я создал мастер-документ в Figma. Для каждой гипотезы был выделен отдельный слот с текстовым описанием и местом для скриншотов (принцип «было — станет»).
Визуализация статусов. Для максимальной прозрачности каждому слоту был присвоен статус: «Ожидает», «В работе», «Готово», «Требуется доработка». Это обеспечило команде и заинтересованным лицам единый источник информации о прогрессе.
Ценность этого этапа заключается не в простом создании списка, в разработке работающей системы. Благодаря кластеризации и объединению, сырые отзывы превратились в живой, структурированный и визуализированный бэклог, где каждая задача обоснована, приоритизирована и имела чёткий статус. Это не просто план, а инструмент, который позволяет нам перейти от обсуждений к действиям без потери контекста.
Финальный и самый важный этап — донести ценность исследований до тех, кто принимает решения. Моя цель выходила за рамки отчёта о проделанной работе: я стремился получить мандат на действие. Для этого я организовал встречу с расширенным бизнес-составом (PO, лидерами кластера и дивизиона) и постарался донести результаты работы на их языке — на языке метрик и расчётливых инвестиций.
Презентация была построена не как перечень интерфейсных правок или очередное исследование, а как серия обоснованных бизнес-инициатив).
Каждая гипотеза раскрывалась по следующей схеме:
Проблема и решение. В этом пункте важно дать чёткое описание того, что мы исправляем и как это будет выглядеть (визуализация).
Источник данных. Подтверждение из полевых исследований, интервью, бенчмарков и догфудинга. Ключевой момент в том, что там, где на одну проблему мы указывали два-три разных источника данных, аргумент становился неопровержимым.
Влияние на метрики. Ясное указание на ожидаемый эффект: рост доверия, конверсии, удержания, LTV и т.д.
Оценка сложности. Прозрачная оценка усилий (дёшево/дорого, фронт/бек) для определения наиболее эффективных решений с точки зрения затрат.
Главное отличие этого этапа — переход от «мнения дизайнера» к «данным для принятия решений». Я не запрашивал ресурсы, а демонстрировал просчитанный потенциал для роста. Такой подход создал эффект неизбежности: игнорирование этих данных означало бы сознательный отказ от потенциальной прибыли.
Результаты превзошли все ожидания. Я получил подтверждение заинтересованности в реализации всех предложенных инициатив и договорился об их включении в продуктовый бэклог. В первой же итерации было реализовано более 30 критически важных изменений, что положило начало процессу реальных, измеримых улучшений продукта.
Мы не просто собрали данные — мы выстроили неопровержимую логистику изменений. Каждый вывод от полевого наблюдения до интервью становилось кирпичиком в фундаменте новой, более эффективной версии продукта.
Для нас забустить продукт означало не слепой перебор гипотез, а точечное устранение фундаментальных барьеров, выявленных с хирургической точностью. Мы не угадывали «боли» клиентов — мы их диагностировали, что позволило говорить с бизнесом на языке конкретных KPI, а не предположений.
Путь от тайного покупателя до презентации для лидеров показал: сила — в системном подходе, где каждый этап логично ведёт к следующему. Полевые исследования и интервью дали нам сырую правду — голос клиента, который невозможно игнорировать. Бенчмарк и догфудинг превратили эту правду в конкретные ориентиры и проблемы. Структуризация в Figma перевела хаос отзывов на понятный команде язык гипотез и статусов.
И наконец, презентация для бизнеса стала не отчётом, а стратегией роста, в которой каждая правка была обоснована метриками и оценена по сложности.
Главный вывод: важно не количество фактов, а построение логического моста от каждого факта до бизнес-результата. Такой уровень проработки не оставляет заинтересованным лицам аргументов для отказа. Вы перестаёте быть «тем, кто рисует», и становитесь тем, кто открывает пути для роста.