Мы живём в мире, где очень многое можно автоматизировать: так, разработчики пишут чистый код и разворачивают его нажатием одной кнопки, а следить за метриками можно в real-time. Казалось бы, идеально… Тем не менее иногда проекты рушатся, продукты буксуют, но никто не понимает почему… Или почти никто.

Баги, которые не фиксит код 

Меня зовут Сергей Синяков, я руковожу продуктом PT Application Inspector. За 15 лет опыта, от стартапов до финтеха, я усвоил главное — часто проблемы возникают не из-за технологий, а из-за человеческого фактора. Именно поэтому чуть ли не основные инструменты менеджера в ИТ — это разговоры, эмпатия и поддержка, а не только технические навыки и трекеры задач. Просто раздавая таски, вы ничем не управляете. 

Команды рушатся не из-за багов. Команды рушатся из-за тишины, обиды, недоверия. 

Чтобы наглядно убедиться, что софт-скилы для лидера — это база, а не дополнение, предлагаю погрузиться в мини-историю на основе реальных событий под названием «Soft Skills: Manager Mode». Вас ждут пять кейсов из моей практики, настоящих, жёстких, иногда неловких, в которых главный персонаж, вооружившись эмпатией и супергеройским замыслом, борется не против людей, но против проблем. 

Эпизод 1: «Баг с человеческим лицом»  

Представьте аналитика Васю* — настоящую звезду проекта. Он отлично знает продукт, словно сам его и придумал, выдаёт крутые результаты, но иногда становится токсичным, а при попытке поговорить с ним моментально раздражается. Он не просто ворчит, а реально грубит: может кинуть ругательство в чат и испортить атмосферу на встрече, после чего команда ещё долгое время пребывает в… состоянии фрустрации.

* Мы заранее приносим извинения всем Васям, Василисам и Василиям. Мы их любим и ни в коем случае не хотим как-то обидеть. В статье мы не имеем в виду какого-то конкретного Васю. Все Васи прекрасны. Это красивое царское (!) имя носили великие люди – Суриков, Кандинский, Тропинин, Жуковский, Поленов и много других достойных представителей общества.

Можно было подумать: «Васю надо менять!». А можно попробовать аккуратно разобраться, в чём дело. После мягкого разговора один на один выяснилось, что в компании произошла утечка данных по зарплатам, и он узнал, что получает меньше некоторых коллег (хотя делает намного больше!). Аналитик чувствовал, что его труд не ценят, и поэтому постоянно злился. А злость, как известно, всегда ищет выход наружу.

И тут можно было сказать: «Это не моя проблема, иди разбирайся к HR». А можно поступить иначе: я проанализировал рынок, собрал все его заслуги, метрики влияния на продукт и поговорил с руководством не про чувства, а про конкретные результаты и цифры. Я не просил повышения для Васи – я обосновал риски для продукта и команды. 

Руководству стало ясно: наш аналитик — человек, который нужен проекту. Как итог – прибавка к зарплате 30%. 

«Вылечился» ли Вася полностью? Нет, но он успокоился, перестал конфликтовать и стал открыт к общению. Команда больше не боялась задавать вопросы, а атмосфера наконец нормализовалась. 

Иногда ты фиксишь не код, а контекст. 

Стабилизировать ситуацию помогли софт-скилы: 

• эмпатия — понять, в чём настоящая причина злости Васи;

• проактивность — не ждать, пока проблема решится сама;

• эмоциональный интеллект — спокойно и грамотно вести переговоры с руководством и донести ценность сотрудника.

Вывод: если кто-то в команде токсичен, это не значит, что он плохой — значит, у него что-то болит. И своим поведением он просит о помощи.  

Эпизод 2: «Обманутый сеньор»  

В команду пришёл senior-разработчик — крутой специалист уровня rock star: задачи закрываются молниеносно, тесты зеленеют на глазах, демки проходят блестяще. И все счастливы! Если бы не одно «но»…

Он резко «уходит в себя»: задачи виснут, настроение на нуле. Но мы уже знаем – должна быть причина. Разговор один на один раскрыл проблему: ему обещали повышение зарплаты после окончания испытательного срока, но этого не произошло. HR просто «забыл» предупредить, что сумма будет меньше озвученной изначально. Сеньор почувствовал себя обманутым, потерял мотивацию и эмоционально погас.   

Я сел и провёл подробную аналитику: изучил рынок, выяснил реальную стоимость нашего разработчика и собрал аргументы, почему мы не можем его потерять. Посчитал риски стагнации продукта, вероятность потери клиентов и снижение производительности всей команды. И вот с этим увесистым пакетом фактов и цифр я пошёл к CEO и объяснил ему, что дело не в деньгах — проблема в справедливости, честности и прозрачности. И он меня услышал.

Дальше было самое сложное – разговор с HR. Я говорил не об эмоциях, а о ценностях, репутации и последствиях. Выяснилось, что это был не единичный случай обмана новых сотрудников, и HR был уволен. Стало понятно, что токсичность может сидеть не в команде, а в системе. 

Наш сеньор получил то, что ему обещали изначально. Его мотивация вернулась, и он снова стал звездой проекта. А команда увидела, что справедливость возможна. 

Иногда ты защищаешь не сотрудника. Ты защищаешь принципы. 

Софт-скилы, которые помогли:  

• этика и профессионализм — есть вещи, с которыми нельзя мириться;

• переговоры и аргументация — эмоции без фактов ничего не стоят;

• управление конфликтами — я не искал виноватых, я искал решение.

Вывод: менеджер в ИТ — это не только про задачи. Это про отстаивание своей команды, даже если приходится идти против кого-то из коллег.

Эпизод 3: «Как вдохновить исследователей»  

Ситуация: компания запускает новый проект по созданию революционного продукта. Финансирование получили, гипотезу подтвердили, собрали топовых специалистов, и, казалось, всё готово к успеху, но… 

Продукт буксует. Технология, которую нужно разработать, была настолько уникальная и сложная, что даже при желании позаимствовать код, этого сделать не получилось бы. Тем временем команда не видела в проекте настоящего продукта и воспринимала его как академическое исследование. А без смысла нет и движения, только ожидание.   

Тогда я решил изменить подход. Даже самую мелкую задачу я начал превращать в историю о том, какую проблему пользователей она решает. Каждый день я буквально повторял: «Вот это поможет человеку не тратить три часа своей жизни впустую» (вместо «разработай фичу №1») или «сделай так, чтобы людям было приятно пользоваться нашим продуктом» (вместо «исправь баг»). 

Цель делает любой путь осмысленным.

Когда я стал говорить про смыслы, команда постепенно начала меняться: из простых исполнителей они стали исследователями. Они поверили, что делают мир лучше, даже если на полмиллиметра. А когда мы вышли на этап бета-тестов и получили первые восторженные отзывы, я больше ничего не объяснял – у ребят произошёл буквально квантовый скачок мотивации, и они начали двигать продукт вперёд с невиданной силой и энергией.

Ключевые софт-скилы:  

• эмпатия и вовлечённость — понять, что команде не хватает смысла, а не скилов;

• сторителлинг — превратить абстрактные задачи в живые истории;

• мотивация и вдохновение — донести до команды, почему это важно лично для них.

Вывод: менеджер — это тот, кто превращает людей, пишущих код, в тех, кто создаёт продукт, меняющий мир.

Эпизод 4: «Тимлид-файрвол»  

Представим команду, в которой тимлид – абсолютно крутой технический эксперт, перфекционист до мозга костей, при этом невероятно жёсткий, требовательный и совершенно не умеющий быть менеджером. Он держал команду так, словно это элитный отряд спецназа: каждый шаг был прописан, а малейшая ошибка вызывала бурю эмоций. Люди боялись лишний раз задать вопрос. 

И вот прихожу я — новый человек, менеджер продукта, к тому же не очень глубоко разбирающийся в веб-технологиях, которые использует компания. Мог ли я завоевать авторитет сразу? Конечно, нет. И первое время было очень тяжело: тимлид воспринимал меня настороженно, команда — скептически. Что делать менеджеру в такой ситуации?

Я решил не бороться за авторитет «в лоб» и начал искать, где я могу быть полезен. И я нашел слабые места у этого сильного человека: несмотря на свои технические скилы, он испытывал огромные сложности в коммуникации с другими командами, донесении своих идей руководству и объяснении технических нюансов бизнесу. И я начал помогать ему в этом, не пытаясь занять его место. Он увидел это и оценил. Постепенно у нас начало выстраиваться доверие. 

А однажды я заметил его футболку с логотипом группы Pink Floyd. Оказалось, мы любим одну и ту же музыку. Потом мы случайно пересеклись на волейбольном турнире от компании. Мы не обсуждали работу, мы просто играли. И это был прорыв.

Доверие начинается с пользы.

После этого он сам пришёл и сказал, что мне пора поучаствовать в разработке требований к продукту. И мы начали вместе вести проект: он – архитектор, а я – связующий мост. Вот так просто: без конфликтов, долгих споров, войны за территорию. И это стало возможно благодаря тому, что я проявил терпение, эмпатию и уважение.

Какие софт-скилы сработали:

• эмпатия и социальный интеллект — понять, почему тимлид ведёт себя так жёстко;

• поддержка — помочь там, где это реально нужно;

• терпение и адаптивность — дать человеку время привыкнуть и начать доверять.

Вывод: авторитет не дают просто так, его надо зарабатывать через действия и терпение. И иногда, чтобы сломать лёд, не нужен молоток. Нужно тепло. И этим теплом будут ваши софт-скилы.

Эпизод 5: «Как стать злодеем и победить»  

Последняя история – про лидерство, влияние и непростые решения. Однажды в крупном финтехе я руководил огромным проектом масштабом в сотни миллионов. Все шло даже лучше, чем планировалось, и после очередного демо мы получили неожиданное решение от стейкхолдеров – завершить проект в этом финансовом году. Ведь в таком случае можно красиво отчитаться перед инвесторами, освободить деньги на новые инициативы и усилить позиции компании на рынке. Но это значило сократить сроки в два раза... 

Указание было директивным, отказаться нельзя. Я пошёл напрямую к CEO и объяснил ему ситуацию. Он выслушал и дал мне полномочия делать всё, что нужно, от его имени. 

Я понимал, что текущей команды просто физически не хватит. Требовались дополнительные люди, я бы даже сказал отряд самоубийц супергероев. И я знал, где их искать. Мне нужны были звёзды других продуктов внутри компании. Конечно, никто просто так их не отпустил бы. Но у меня не было выбора…. И я пошел к каждому из этих людей буквально продавать наш проект. Я говорил: «Это шанс прикоснуться к истории. То, что мы сделаем, изменит рынок. Это будет твоя лучшая строчка в резюме».

Я не предлагал им задачи. Я предлагал миссию.

И… большинство согласились. Я собрал настоящую dream team: разработчиков, тестировщиков, дизайнеров и аналитиков. Думаю, вы догадались, что было дальше. Для команд, из которых ушли эти люди, я стал настоящим злодеем. У них рухнули планы, пришлось перестраивать роадмапы, искать замену, переписывать графики релизов. На меня смотрели косо, говорили в спину и писали в личку не самые добрые слова. Было ли мне легко? Нет. Но я знал, что это единственный шанс довести важный для компании проект до победы.

Новая команда быстро включилась в задачи, мотивация была на максимуме. Мы шли по плану и завершили проект в срок. Казалось, мы сделали невозможное – то, о чём другие даже не мечтали. Люди, которых я собрал, действительно стали частью чего-то масштабного, дополнив свои карьерные истории яркой строчкой. 

Какие софт-скилы я использовал:

• ответственность и стратегическое мышление — просчитать риски и взять на себя всю ответственность;

• лидерство и влияние — не просить, а вдохновлять людей идти за тобой;

• переговоры и аргументация — продавать идеи так, чтобы люди хотели быть к ним причастными;

• эмпатия — минимизировать ущерб другим командам. 

Вывод: иногда менеджер должен делать сложный выбор и становиться на время злодеем, чтобы быть хорошим лидером для своей команды и продукта. И софт-скилы помогут пройти через такие ситуации без потери себя.

Менеджер это не кнопка Assign. Какими софт-скилами наполнить свой рюкзак 

Выше я описал пять ситуаций, в которых не помогали фреймворки, не спасали диаграммы, не решал контроль. В каждом кейсе был баг – но не в коде, а в отношениях. И менеджеру приходилось не управлять задачами, а спасать людей: вовремя включиться, понять, поддержать. Это истории о том, что лидер может менять культуру. Не сверху, директивно, а изнутри, через разговоры, эмпатию, осознанность. 

Не всегда нужно править код. Иногда нужно просто поговорить.

У каждого из нас есть свой рюкзак софт-скилов. У кого-то там — «работа с обратной связью», у другого — «эмоциональный интеллект на минималках», у кого-то — «терплю и молчу».  И это нормально. Вопрос только в том, что вы положите туда ещё: может, навык говорить «нет», умение давать честный фидбек или просто желание стать чуть более внимательным к людям вокруг.