Постановка задачи

Чтобы что‑то создать, надо хотя бы в общих чертах представлять, что именно мы хотим получить в итоге. То же самое касается и командостроения: чтобы превратить в слаженную команду рабочую группу, которая таковой не является, надо понимать, что такое командность, как она выглядит.

В прошлых выпусках я достаточно много говорил на эту тему: давал определение командности, описывал из чего она складывается, как образуется естественным путём. Тем не менее, есть смысл ещё раз коротко и обобщённо описать феномен командности (а заодно, для контраста, и некомандности), чтобы всё было в одном месте и могло служить своего рода референсом — образцом, на который можно опираться при построении команды.

И описать это не через абстрактные определения, а через конкретные поведенческие индикаторы: как командность и некомандность проявляются в действиях людей, как именно они себя ведут в обоих случаях.

Итак, что такое командность и некомандность? Начнём с того, что и то и другое представляет собой определённый формат коллективной работы и состояние, при котором группа его демонстрирует. Что же это за форматы такие? Как выглядит командная и некомандная групповая работа?

Проявления командности (и некомандности)

1.     Заинтересованность в достижении групповой цели

В команде все действительно хотят достичь цели, стоящей перед группой. Не делают вид, не выражают солидарность, а по‑настоящему к ней стремятся, воспринимая групповую цель как свою собственную. Потому что видят в её достижении либо возможность что‑то получить. Нечто такое, что представляет ценность для человека — деньги, опыт, признание или что‑то ещё. То есть людьми движет положительная мотивация. Либо возможность чего‑то избежать, каких‑то рисков, которые возникнут, если группа не справится с порученной ей работой. Ну, например, угрозы искать себе новую работу. В этом случае у человека будет отрицательная мотивация, она хуже, чем положительная, но лучше, чем совсем ничего. Так или иначе люди действительно стремятся достичь ожидаемого от группы результата. Они лично в нём заинтересованы.

В некоманде групповая цель тоже имеется, но люди при этом сосредоточены в первую очередь на собственной работе и результатах. Про общую цель они знают, ничего не имеют против неё, но воспринимают эту цель как чью‑то — руководителя, подразделения, компании, собственников, — но не свою.

2.     Инициативность

В команде все участники проявляют инициативу. Если человек видит возможность или необходимость что‑то предпринять, улучшить или изменить, он делает это, не дожидаясь просьб и указаний.

Кроме того, в команде люди проактивны: думают на несколько шагов вперёд, стремятся предугадать развитие событий и реагировать на них заранее.

В некоманде инициатива может проявляться на уровне отдельных людей и ситуаций, но не является нормой. Некоманда в лучшем случае реактивна: люди делают что‑то только после того, как получают соответствующее указание руководителя (даже если сами видят необходимость в этих действиях). И при этом делают только то, что было сказано, ни йотой больше. В худшем случае в некоманде люди пассивны: не просто дожидаются указаний по каждому поводу, но ещё и сопротивляются или саботируют те, что уже даны. Руководителю постоянно приходится контролировать и понуждать сотрудников.

3.     Стремление к улучшениям

В команде, где все заинтересованы в скорейшем и успешном достижении группового результата, каждый участник активно стремится улучшить работу: оптимизировать процесс, повысить качество, снизить издержки. Причём не только свою, но также работу коллег и группы в целом.

В некоманде подобные стремления, если встречается, то только у отдельных людей и только в рамках своего персонального рабочего задания или роли. Об улучшении организации работы группы в целом люди, как правило не думают, считая это зоной ответственности руководителя.

Кроме того, в некоманде также возможна определённая «оптимизация» процесса, но только уже не в пользу, а наоборот в ущерб качеству работы — в виде срезания углов. В команде подобное никому даже в голову прийти не может.

4.     Одинаковое представление о происходящем

В команде все участники в целом одинаково понимают происходящее: какую задачу мы решаем, каким образом, кто что делает, на каком этапе находится, какие испытывает трудности и т. д. Эти представления могут различаться на уровне деталей, но в целом — у всех одинаковы. То есть у группы имеется так называемая общая ментальная модель.

В некоманде каждый участник представляет текущую ситуацию и ближайшую перспективу по‑своему. И эти представления не согласованы. По этой причине каждый действует, исходя из своей, отличной от других, картины мира и это негативно отражается на согласованности действий членов группы.

5.     Стратегическое согласие

В команде участники не только одинаково представляют происходящее, но и в целом согласны с ним. На уровне отдельных моментов индивидуальные оценки могут разниться, но в целом люди согласны друг с другом и тем, что происходит: куда всё идёт, каким образом, как всё организовано и прочим. То есть в группе есть так называемый «стратегический консенсус».

В некоманде такого внутреннего согласия как правило нет. В коллективе существуют какие‑то явные противоречия и недовольства — целями, приоритетами, тем как организован процесс, друг другом и т. д., — из‑за которых люди периодически, спорят и конфликтуют, отвлекаясь от основной работы.

6.     Взаимный мониторинг

В команде люди постоянно отслеживают друг друга: кто что делает, насколько качественно, нуждается ли в помощи и т. д. Причём люди хотят знать состояние коллег и целенаправленно собирают соответствующую информацию. Её не нужно им как‑то специально предоставлять или навязывать. Почему? Потому что все, с одной стороны, заинтересованы в том, чтобы группа справилась с заданием, с другой стороны — понимают, что это произойдёт только в том случае, если каждый хорошо выполнит порученную ему работу. Соответственно, все стремятся отслеживать друг друга, чтобы вовремя помочь или дать нужную обратную связь.

В некоманде же каждый сосредоточен в первую очередь на себе, не испытывает особенного интереса к делам коллег и никак их не отслеживает. (Хотя покорно принимает участие во всякого рода ритуалах, направленных на взаимное информирование — дейли, планёрках, ретроспективах и тому подобном.)

7.     Взаимная конструктивная обратная связь

В команде участники не только постоянно отслеживают друг друга, но и реагируют на увиденное — дают соответствующую обратную связь: немедленную (не откладывая в долгий ящик), искреннюю (говорят именно то, что думают), и конструктивную — содержащую не только критику, но и похвалу с благодарностями, когда есть за что; негативные оценки относятся только к работе, тому, что было сделано или не сделано и не касаются личностей; никто никому не ставит «пожизненные диагнозы» в виде навешивания ярлыков; и в обратной связи всегда содержится коррекция: если что‑то на чей‑то взгляд было сделано неправильно, он обязательно говорит, как нужно будет это сделать в следующий раз. То есть учит.

В некоманде люди избегают давать друг другу обратную связь, говоря себе «это не моё дело». А если дают, то либо неискреннюю и комплиментарную (ту, что хотят от них услышать, а не то, что они думают на самом деле), либо только негативную, предвзятую, оценивающую в большей степени человека, а не то, что он сделал (причём на всю оставшуюся жизнь). И при этом не содержащую никакой полезной информации о том, что и как можно исправить или улучшить.

8.     Взаимная адаптация

Когда кого‑то из участников рабочей группы чем‑то не устраивает работа коллеги — формой, скоростью, подходом к решению задачи или чем‑то ещё, что мешает или осложняет ему выполнение собственной работы, — он может либо сначала подстроиться под коллегу, то есть перестроить свою работу с учётом особенностей товарища, а уже потом аргументированно просить или требовать от коллеги изменить работу в нужную сторону. Либо настаивать на изменениях сразу, даже не пытаясь адаптироваться.

То же самое относится и к тому, кого просят изменить свою работу так, чтобы другим стало удобнее: этот человек может пойти навстречу, а может занять позицию: «У меня всё нормально, меня всё устраивает, а если вам со мной неудобно, приспосабливайтесь ко мне сами. Это ваша проблема!».

Так вот, в команде превалирует первый подход — все по умолчанию подстраиваются друг под друга. Причём проактивно и безусловно, то есть ничего не требуя взамен. А в некоманде, соответственно, второй: по умолчанию никто не хочет подстраиваться под других и требует, чтобы остальные подстраивались под него. И меняет своё поведение только под нажимом.

9.     Взаимовыручка

В команде участники группы готовы в любой момент прийти на помощь друг другу — подстраховать, подкинуть идею, научить, поделиться ресурсами и т. д. Причём опять же проактивно и безвозмездно.

А в некоманде взаимовыручка хоть и возможна, но не является нормой. О ней нужно специально просить, её оказывают только тому, кому симпатизируют (то есть «своим людям») и только тогда, когда это выгодно помогающему. (Хотя на индивидуальном уровне, между коллегами, которые дружат, вполне могут случаться и проявления альтруизма.)

10. Прямые коммуникации

В команде, в отличие от некоманды коммуникации между людьми являются прямыми, адресными и подразумевающими обязательный отклик.

В некоманде, когда кому‑то от кого‑то что‑то требуется, он либо обращается к нему через руководителя. Мол, скажи тому‑то, чтобы сделал то‑то. Либо отправляет обезличенный запрос в общую информационную систему, ни к кому не обращаясь конкретно. Мол, надо сделать то‑то и то‑то, а кому именно — неизвестно, нужный человек должен сам догадаться, что это адресовано ему и среагировать. Либо обращение идёт к конкретному человеку, но обратившийся не особо рассчитывает на ответ. Он считает свою задачу — вовремя что‑то сообщить или запросить — выполненной, а реакцию оставляет на совести адресата. Мол, это уже его проблема и не моя зона ответственности.

В команде же, если кому‑то от кого‑то что‑то надо, он обращается непосредственно к этому человеку, обращается лично и тормошит его до тех пор, пока тот не даст внятный ответ.

11. Взаимное доверие

В команде люди доверяют друг другу: каждый уверен, что все остальные участники добросовестны: как минимум пытаются делать свою работу хорошо и ничего не замышляют против него лично. При этом все понимают, что любой может совершить ошибку или глупость, но не считают это результатом злого умысла.

В некоманде, соответственно, участники в целом скорее не доверяют друг другу. (Хотя на уровне индивидуальных отношений конкретных людей доверие вполне возможно.) Люди могут подозревать других участников в лени, неспособности справиться с задачей, стремлении кому‑то чем‑то насолить и любых других коварных замыслах.

12. Принятие друг друга

В настоящей команде люди принимают друг друга такими, как есть, со всеми достоинствами и недостатками. Это означает, что, если кто‑то с кем‑то категорически не согласен по поводу каких‑то взглядов на жизнь или способов поведения, либо считает другого совершенно непохожим на себя — чужаком или инородцем, — он всё равно готов с ним конструктивно общаться, помогать, чем‑то делиться и так далее. А не пытается с ним воевать, всячески игнорировать либо насильно переделывать в «правильную» сторону.

При этом взаимное принятие участниками команды друг друга не является безусловным. Группа терпит чьи‑то, скажем так, особенности только до тех пор, пока они не мешают благополучию и результативности команды. Если человек начинает злоупотреблять принятием других и создавать группе проблемы, команда безжалостно от него избавляется: просто берёт за шкирку и «выставляет на мороз». Именно поэтому, кстати, команда ни в коем случае не является семьёй (о чём любят говорить некоторые менеджеры). Потому что в семье, в отличие от рабочей группы, каковой является любая команда, люди принимают друг друга безусловно, несмотря ни на что и ничего не требуя взамен. А в команде это не так.

Соответственно в некоманде какая‑то часть людей активно не любит друг друга из‑за чего либо постоянно находится в контрах, либо активно избегает и игнорирует тех, кто не нравится. Что в свою очередь снижает работоспособность коллектива.

13. Информационная открытость

В команде, благодаря взаимному принятию и доверию, есть атмосфера открытости: люди прямо высказывают своё мнение по тем или иным вопросам и информируют друг друга о своём положении дел — что у них происходит, какие есть успехи, что не получается, какие планы срываются и так далее. В команде люди не боятся рассказывать о своих фейлах.

Причём люди рассказывают всё это добровольно, оперативно, не дожидаясь, когда специально спросят или само вылезет наружу, и именно так, как есть на самом деле (по крайней мере, в их представлении). В результате команда всегда, в любой момент времени осознаёт ситуацию адекватно, именно такой, какой она является, что позволяет ей вовремя принимать правильные решения.

В некоманде люди в целом закрыты: стараются близко к себе не подпускать, скрывают или приукрашивают информацию о том, что у них происходит, отмалчиваются по каким‑то актуальным вопросам, а если высказываются, то не всегда искренне. Приходится специально прилагать усилия, чтобы выяснить у людей какие‑то сведения, да ещё и следить за тем, чтобы они соответствовали действительности.

На индивидуальном уровне, между отдельными, близкими по духу участниками, опять же, могут быть исключения, но в целом в некоманде люди скупы на информацию. Потому что видят угрозу в том, чтобы другие о них что‑то знали. В результате из‑за этой общей закрытости некоманды часто упускают возникновение проблем либо неправильно на них реагируют. Что отрицательно сказывается на эффективности группы.

14. Отсутствие внутренней конкуренции

В команде отсутствуют конкуренция и борьба за статус. Конкуренции нет, потому что люди понимают, что смогут достичь поставленной цели (в которой каждый из них заинтересован) только общими усилиями. Поэтому создавая трудности другим, то есть конкурируя, не важно по каким причинам, они в конце концов сделают хуже только самим себе. А борьба за статус в команде отсутствует, не потому что в ней нет иерархи, она в большинстве случаев так или иначе имеется, а потому что все эти статусы выяснены: все понимают, кто, условно говоря, «старший», а кто «младший» и принимают это. И стремятся повышать свой авторитет и положение в группе не за счёт борьбы на поражение с другими участниками (то есть конкуренции), а за счёт повышения собственной ценности.

Соответственно, в некоманде и борьба за статус, и связанная с ней либо существующая сама по себе конкуренция присутствуют в полный рост — какая‑то часть людей постоянно выясняет отношения и прямо или косвенно вставляет палки в колёса друг другу.

15. Наличие групповой ответственности

В команде люди осознают и добровольно несут групповую ответственность. В том числе репутационную и материальную, когда оценка работы и вознаграждение каждого участника в той или иной степени зависит от результатов группы.

В некоманде каждый готов отвечать только за себя, а мысль о коллективной ответственности в любой её форме и степени выраженности категорически отвергается. (К слову сказать, этот параметр — отношение к коллективной ответственности — является наиболее валидным и надёжным показателем того, является ли рабочая группа настоящей командой.)

16. Самостоятельность

В команде люди организуются и координируют свои действия сами, без прямого участия руководителя. Благодаря чему группа слаженно работает и при его отсутствии.

Это не означает, что команда не нуждается в управлении. Все управленческие функции — планирование, организация процесса, контроль, мотивирование, обучение и так далее в ней сохраняются. (Например, что представляют собой взаимное отслеживание и обратная связь, о которых было сказано выше? Не что иное, как распределённую функцию контроля!) Но они при этом не сконцентрированы в руках одного человека, а рассредоточены по группе: какие‑то, например, подбор и онбординг новичков выполняются отдельными людьми, которые хотят и умеют это делать, а в каких‑то, например, в планировании, участвуют все вместе.

При этом позиция и роль руководителя группы сохраняются, но меняют свое содержание и форму: в команде руководитель это не классический менеджер‑командир, отдающий указания, а признанный всеми лидер, который больше вдохновляет и создаёт условия для работы, инициирует и фасилитирует различные действия, чем руководит ими. А если и руководит, то не директивно — приказами и распоряжениями, — а рекомендациями и вовремя заданными вопросами типа: «что вы собираетесь делать?», «каким образом?», «почему так, а не иначе?», «может быть попробуете вот это?» и тому подобными.

В некоманде всё управление завязано на одного человека — формального руководителя. При отсутствии которого групповая работа замедляется и становится менее эффективной. Либо вообще останавливается и разваливается.

17. Сплочённость коллектива

В команде все участники крепко держатся друг за друга и группу. Они знают и доверяют друг другу, научились использовать сильные и компенсировать слабые стороны каждого, поэтому уверены, что именно в этом составе они наиболее эффективны и защищены. Поэтому они ценят свою принадлежность команде, сами её не покидают, даже при наличии соблазнительных предложений, и стараются удерживать от ухода товарищей. Иными словами, группа является сплочённой.

В некоманде люди, соответственно, не особо дорожат принадлежностью к ней и легко покидают группу при появлении подходящей возможности.

18. Способность восстанавливаться после неудач

Наконец, команда, благодаря всему перечисленному выше, очень устойчива к трудностям, быстро восстанавливается после неудач и снова приступает к работе.

В то время как некоманда начинает рассыпаться при первых же сложностях.

Суть командостроения

Вот такие восемнадцать признаков командности и некомандности. И суть командостроения заключается в том, чтобы привести группу из одного состояния в другое, сделать из некоманды, команду.

Зачем это может понадобиться, что даёт командность по сравнению с некомандностью, и так ли уж на самом деле плоха некомандность, я расскажу в следующем выпуске.