Вывод нового продукта или значительной фичи — всегда риск. Часто все начинается с идеи, а не с анализа. Цели ставятся, задачи декомпозируются, команда собирается — но на выходе продукт не «взлетает»: пользователи не понимают, зачем он им, спрос не растет. Почему? Потому что не была проведена тщательная оценка рынка, аудитории и их реальных потребностей.
Меня зовут Юлия Ворожбицкая, я руковожу группой сопровождения и реализации проектов в команде «Цитрос». Мы работаем в высококонкурентном сегменте ECM, и каждый день сталкиваемся с задачами, где недостаточно «делать хорошо» — нужно создавать продукт, который востребован рынком. В этой статье я поделюсь нашим подходом к оценке емкости рынка и проведению CustDev — с методиками подсчета и личными выводами. Материал будет полезен Product Owner в B2B IT.
Считайте с умом
Надежный способ провалить запуск — не провести аналитику или некорректно провести расчеты. Когда плохие результаты выдают за успех, а неудачные действия — за рабочую стратегию, возникает опасный цикл: планы строятся на искаженных данных, бюджеты распределяются неправильно, команды повторяют те же ошибки. Прервать его можно только признав, что курс был неверным, и вовремя скорректировав подход.
Но, как правило, ни у бизнес‑заказчика, ни у исполнителя нет никакого желания признавать собственную неэффективность. Пока ситуация не станет катастрофической, цикл проблем не прерывается. Часто такая стратегия — «делать в целом в правильную сторону» — кажется приемлемой. Особенно если формально все по плану: бюджеты есть, ответственные назначены, отчеты сданы. Но без ориентации на реальные потребности клиентов это лишь хаотичная активность. Эффективный продукт невозможен без понимания, кто ваши заказчики, что им нужно и как они решают свои задачи сейчас.
Оценка рынка
Первоочередная задача — трезво оценить рынок: определить его объем, конкурентную среду и реалистичную долю, на которую можно рассчитывать. Это важно как для нового продукта, так и для расширения существующего с добавлением новой функциональности.
На мой взгляд, самая удачная методология для оценки рынка — PAM, TAM, SAM, SOM. Хотя она широко известна, считать каждый параметр можно по‑разному и в этом и заключаются основные сложности. Несмотря на то, что только ленивый не описал эту методологию, примеры, которые обычно приводятся («сколько людей будет ходить к нам в кафе»), бесполезны для B2B IT. В сегодняшней статье я разберу адаптацию методики, учитывающую реалии российского рынка и нашей специфики. Помните, что точно посчитать рынок невозможно — это всегда игра с допущениями, поэтому важно опираться на здравый смысл. Итак, поехали.
PAM
Potential Available Market — это весь потенциальный объем рынка с учетом его будущих изменений. Эти деньги мы никогда не заработаем целиком, но понимание динамики важно: рынок будет расти или сокращаться?
Например, если ваша СЭД-система после добавления новой функциональности охватывает и BPMS, нужно просуммировать объемы обоих рынков по данным из открытых источников. Перспективы роста оценивают по трендам: так, в 2025 году на рынке ECM ожидается +10%. Дополнительный стимул могут дать законодательные изменения.
Если PAM мал, продукт, скорее всего, нишевый и ближе к заказной разработке.
TAM
Total Addressable Market — общий объем целевого рынка здесь и сейчас. В него входят все потенциальные клиенты, включая тех, кто уже покупает у конкурентов или пока не использует аналоги.
Для ECM это означает: все организации с документооборотом. Представьте, что каждый, кому теоретически нужен ECM, купил его у вас. Сколько это денег?
Если TAM близок к PAM — рынок уже на пике (а то и в стагнации), высококонкурентный, перспектив для роста немного (или вы их не видите).
Если TAM значительно меньше PAM — рынок быстро растет и потенциально перспективен. Но, чтобы не утонуть в иллюзиях, нужно переходить к расчету SAM.
SAM
Served/Serviceable Available Market — часть TAM, отражающая реальный объем рынка, на котором уже тратят деньги на решения, аналогичные вашему. Иными словами, это рынок прямых конкурентов и заменителей.
Например, вы выводите аналог зарубежной системы, ушедшей из РФ. От какого объема считать? Берем существующие траты на подобные решения. Но стандартный подход не учитывает пустующие ниши. Поэтому полезно дополнительно оценить: кто вообще может позволить себе ваш продукт. Для этого нам понадобятся следующие базовые метрики:
Минимальный чек для нового клиента.
Средний годовой чек.
Конкурентная среда внутри клиента — сколько вендоров одного сегмента одновременно работает с заказчиком. Часто крупные компании приобретают для разных департаментов решения разных вендоров. Поизучайте открытые кейсы, например, на Tadviser, чтобы сориентироваться.
Доля ИТ‑бюджета от оборота. Обычно есть зависимость от величины компании: у ТОП-100 и ТОП-400 выделяются разные % от бюджета на ИТ. Предстоит много гуглить, но в среднем по больнице доля ИТ‑бюджета от оборота компании колеблется в пределах 1,5-3%.
Далее надо уточнить, какая доля от ИТ‑бюджета может быть потрачена на ваш сегмент программного обеспечения. Для этого нужно понимать, относится ли он к бизнес‑критикал, насколько сильно повлияют тренды на его востребованность и многое другое. Требуется взвешенная экспертная оценка + ретроспективный анализ воронки продаж, в случае если продукт не новый.
После этого вы сможете посчитать долю оборота компании, которая может быть потрачена на покупку вашего продукта.
Пример расчета
Компания Х имеет годовой оборот 41 млрд руб.
Доля ИТ‑бюджета — 1,5%, то есть 615 млн.
Из них на ECM тратится 3% = 18,45 млн.
Скорее всего, в сегменте ECM компания будет опираться на решения двух вендоров, значит потенциально каждый вендор зарабатывает около 9 млн руб.
Например, ваш средний годовой чек 5 млн — отлично, компания X является той самой компанией, которая сможет позволить себе купить ваш продукт.
Такой расчет помогает сформировать портрет реальной целевой аудитории. Методика актуальна для вендоров корпоративного ПО в сегменте Enterprise и SME.
SOM
Serviceable & Obtainable Market — это доля рынка, которую ваша компания фактически занимает или планирует занять в ближайшее время. Считается как сумма ваших продаж, деленная на SAM и умноженная на 100%.
На мой взгляд, гораздо интереснее смотреть на другое — на реально достижимый объем рынка — часть SAM, которая останется после учета всех ограничений.
Это очень деликатная часть расчетов. Вы должны взять SAM и сузить рынок исходя из особенностей вашего продукта, например:
отраслевых ограничений (ваш продукт для финансового сектора и не адаптирован под требования промышленности),
регуляторных барьеров (отсутствие сертификата ФСТЭК сделает невозможным работу в ряде сегментов),
функциональных ограничений,
требований к инфраструктуре,
лимитов команды и каналов продаж,
и т. д.
Также надо учесть доли конкурентов в вашей нише (да, тут опять придется погуглить — в этот раз выручку всех ваших конкурентов, и посчитать).
CustDev
Customer Development — это не формальный опрос «вам бы пригодился такой продукт?». Это исследование поведения, боли, контекста. Его цель — не продать идею, а проверить, есть ли за ней реальный спрос, то есть проверить гипотезу прежде, чем вкладываться в разработку.
Формулируем ценностное предложение на основе болей и рыночных потребностей
Итак мы разобрались с тем объемом потребителей, в которых будем целиться.
После этого нам нужно определить ключевые боли и проблемы наших заказчиков. Здесь важно не гадать, а работать с данными: изучить кейсы конкурентов, отзывы, публичные материалы, тендеры, презентации, демодоступы. Как проводить такой анализ — тема отдельной статьи.
Исходя из этих данных формируется ценностное предложение, позволяющее отстроиться от конкурентов. Оно не про фичи «мы автоматизируем согласование договоров», а про ценность в мире клиента — «мы сокращаем цикл согласования договора с 10 дней до 2 за счет автомаршрутизации и системы напоминаний».
Проверяем жизнеспособность гипотезы через MVP
Не нужно выпускать весь продукт целиком, нужно начать с минимально необходимого набора функциональностей, закрывающего ключевые потребности. Иногда MVP — это даже не готовое ПО, а, например, посадочная страница, прототип интерфейса или упрощённая версия сервиса.
MVP нужен для проверки ценности продукта, поиска сегмента и целевой аудитории, получения данных о потребителях и их запросах и для роста. Главное — понять, как пользователи реагируют на ваше предложение. Оценивать нужно реакцию не на идею, а на конкретный способ решения проблемы.
Сбор обратной связи и доработка концепции
Важно собрать обратную связь от заказчиков (важно — это должны быть именно ЛПР) — через личные встречи, интервью, онлайн‑ и офлайн‑опросы. Цель — получить непосредственный фидбэк.
Анализируйте не только соответствие сценариям, на которые вы рассчитывали, но и неожиданные кейсы. Если продукт применяют «не по назначению» — выясните почему: возможно, вы недооценили полезность этой функции и не продали ее должным образом, или же, наоборот, ваш продукт полезен только в этом узком сценарии, а в остальном неудобен.
Считаем экономику
Нам важно собирать аналитику на каждом этапе, что позволит посчитать unit‑экономику. Даже на стадии MVP у вас уже могут быть цифры: сколько стоило привлечение одного лида, сколько из них взаимодействовали с прототипом, какой процент дал фидбэк, сколько готовы платить и т. п. Это позволит вовремя скорректировать продукт или стратегию — до того, как вы потратите ресурсы впустую.
Базовые метрики — ключевые показатели, по которым можно оценить, успешен ли запуск. При достижении целевых значений можно считать запуск положительным.
Все строки под базовыми метриками (Конверсия в покупку, Ср. кол‑во консультаций на юзера, Средний чек, Комиссия, Стоимость клиента, Расходы на рекламу при том же CAC) — это прогнозируемые нами параметры, которые мы можем изменять и видеть, при каких показателях того или иного параметра у нас юнит‑экономика положительная, а при каких мы отрабатываем в ноль или в убыток, следовательно они для нас недопустимы.
Например, если мы в конверсии покупателя поставим значение 0,1%, то увидим, что экономика уйдет в минус. В таком случае потребуется минимум 0,3–0,4% для сохранения жизнеспособности модели. Анализируя эти зависимости, вы прогнозируете, заработает ли продукт и в каком виде, а также понимаете, когда пора корректировать ценностное предложение или саму концепцию.
К сожалению, часто на этапе MVP продакты и компании игнорируют юнит‑экономику при принятии решений, поэтому возникают ситуации, когда реализуются продукты (возможно даже нужные рынку), но совершенно не способные зарабатывать.
Выводы
Для успешного запуска B2B‑продукта нужны системный подход и трезвое планирование. Прежде чем тратить ресурсы на разработку, подробно исследуйте рынок — кто на самом деле ваши покупатели и сколько они готовы платить. Глубоко поработайте с клиентами на этапе CustDev: не ограничивайтесь поверхностными опросами, а проведите серию интервью с ЛПР и пользователями, чтобы выявить реальную боль бизнеса. Формулируя MVP и гипотезы, ориентируйтесь на конкретные решения проблем, а не на «интересные идеи» — и проверяйте их через эксперименты (демо, пилоты, «тесты на деньги»). Наконец, до выпуска продукта убедитесь, что ваша unit‑экономика сходится: оцените LTV и CAC, спрогнозируйте выручку на один контракт и точку безубыточности. Только такой комплексный подход — от правильной оценки емкости рынка и глубокой работы с клиентами до проверки ключевых гипотез и просчета финансов — позволит избежать многих фатальных ошибок и вывести B2B‑проект на устойчивый рост.
Всем успешных запусков!