Многие считают, что для больших изменений в процессах нужны большие ресурсы и масштабные проекты. Но реальность часто доказывает обратное: именно маленькие улучшения на рабочем месте, предлагаемые сотрудниками, приводят к заметным результатам. 

Меня зовут Константин Янушевский, я руководитель проектов по бережливому производству в YADRO. В этой статье я поделюсь опытом внедрения Kaizen — философии постоянных улучшений на производстве. Вы узнаете, почему японцы сделали из советских рационализаторских предложений целую культуру, какие барьеры мешают Kaizen прижиться и как даже маленькая идея может сэкономить сотни тысяч рублей. 

Что такое Kaizen простыми словами

Kaizen (с японского «кай» — «изменение», «дзен» — «хорошее») — это постоянное улучшение. Не революция и не огромные проекты, а маленькие шаги, которые постепенно делают работу удобнее и эффективнее.

В любой компании сотрудники сталкиваются с рутиной и проблемами, которые мешают работать эффективно. Иногда это мелочь — неудобно расположенный инструмент, отсутствие простого стеллажа или необходимость каждый день тратить лишние минуты на бессмысленные действия. Но, если эти мелочи складываются, компания теряет время, деньги и мотивацию людей.

На производстве мы, как правило, рассматриваем восемь универсальных видов так называемых «потерь» — от лишних перемещений и ожидания до брака и переработок. 

Идея Kaizen как раз в том, чтобы эти потери замечать и исключать. Например, если оператор каждый день делает лишний шаг за инструментом — это уже потеря. Если деталь на линии приходится перекладывать три раза вместо одного — это тоже потеря. И в итоге мелочи съедают часы, а иногда и дни работы.

На линии производства были податчики винтов, и каждый день рабочие засыпали винтики в узкое отверстие. Часть просыпалась мимо, падала на пол, люди тратили время и нервы, чтобы их собрать. Решение оказалось до смешного простым: распечатать на 3D-принтере маленькую пластиковую лопатку. С нее винтики легко и быстро засыпались в отверстие — и проблема исчезла. Экономия времени, чистота на рабочем месте, меньше стресса для сотрудников.

На первый взгляд такие идеи кажутся мелочами. Но именно они составляют суть Kaizen. Маленькие улучшения одного рабочего места постепенно превращаются в большие изменения во всей цепочке. Производство работает быстрее, себестоимость снижается, доходы компании растут, а сотрудники видят: их идеи важны и реально внедряются.

Kaizen — это еще и про то, чтобы научиться смотреть на процесс глазами тех, кто каждый день проходит через него и работает руками. Ведь никто лучше оператора не знает его рабочее место.

Когда инженерия стала философией

В 1910–20-х годах Генри Форд на своем заводе внедрял систему, где каждая деталь и движение имели значение. У него было отдельное подразделение, которое занималось оптимизацией процессов — сокращением лишних движений, упрощением сборки, улучшением логистики. Тем не менее японцы быстро заметили: классическая фордовская модель ориентирована на ограниченное разнообразие при максимальной тиражируемости (массовые однотипные изделия). В Японии же производство было ограничено спросом и ресурсами, требовалось обеспечивать гибкость производства малых серий с высокой вариативностью.

В 1920–30-х годах в СССР возникла сильная школа научной организации труда (НОТ) и управления производством, опередившая свое время. Советские подходы подчеркивали важность минимизации издержек, стандартизации и рационализации труда, а также научного анализа производственного процесса и человеческого фактора. Эти идеи оказали влияние на японских специалистов через публикации, обмены и учебные материалы тех лет. Многие инструменты управления производством, такие как хронометраж, стандартизация операций, нормирование труда, разрабатывались и в СССР, и это было близко японскому стилю модернизации производственной системы.

Когда японцы познакомились с этими практиками, они сделали главное — превратили набор инженерных приемов в философию. Взяв за основу весь западный опыт, они добавили к этому собственный взгляд на культуру труда и отношение к команде. Так появилось то, что мы сегодня называем «бережливым производством» и Kaizen. 

Японский подход отличают не только цифры и расчеты, но и акцент на людях. На то, что каждый сотрудник может и должен влиять на улучшения. В этом смысле Kaizen — не просто инструмент, а культура, в которой инициативность и внимание к деталям ценятся наравне с профессиональными навыками.

Почему Kaizen работает не только на производстве

В YADRO действует Kaizen Service Desk — внутренняя система, куда сотрудники подают свои идеи. Каждая заявка рассматривается, проходит согласование, и, если решение внедряется, автор получает бонус.

Примеры применения Kaizen-подхода

1. Один из наших сотрудников устал вручную расшифровывать коды ошибок телеком-плат из толстых справочников. Он оцифровал их и написал утилиту, которая выдает понятный результат в пару кликов. В итоге инженеры стали экономить огромное количество времени, а автор идеи получил признание и премию.

2. Специалист заметил, что при транспортировке платы провод перегибается и это периодически приводит к браку. Он согласовал идею использования излишков упаковочного материала для фиксирования провода. В результате компания сэкономила сотни тысяч рублей на предотвращении брака.

Идеи по улучшению производства приходят отовсюду. Чаще всего не от инженеров или руководителей, а от операторов на линии, сотрудников отделов поддержки, даже от технических писателей, работающих с документацией. Про внедрение инструментов бережливого производства в работу команды техписов мы уже писали. Любой процесс, будь то сборка устройства или согласование договора, состоит из шагов. В каждом шаге можно найти потери и придумать, как их исключить.

Именно поэтому Kaizen нельзя рассматривать как инструмент только для «производственников». Это универсальная методология, которая работает в любых условиях — как производственных, так и бизнес-процессах. Важно одно: готовность людей замечать неэффективность и предлагать решения по ее минимизации.

Фундамент Kaizen: порядок, прозрачность, улучшения

Kaizen — не только идея, но и конкретный инструмент в системе бережливого производства, который помогает двигаться в направлении «идеального» процесса.

Одним из самых эффективных методов для разработки Kaizen-идей я считаю наблюдение за процессом. Ни один отчет или таблица не дадут такого глубокого понимания, как личное знакомство с работой на участке. Иногда достаточно провести несколько циклов рядом с оператором или пересмотреть видеоанализ процесса, чтобы заметить лишние шаги, неудобные движения, ожидание деталей или поиск инструмента. Все это — потери, которые люди перестали замечать ввиду привычек.

Свежий взгляд сразу открывает возможности для улучшений, и именно с этого начинается настоящий Kaizen.

Второй важный метод — Kanban. Он работает не только в разработке, но и на производстве. Kanban-доска позволяет видеть все задачи, их статусы и узкие места. Любой сотрудник сразу понимает, где работа стопорится и куда нужно обратить внимание.

Не менее значима система 5С — про организацию комфортного и безопасного рабочего места. Может показаться, что речь идет о банальной уборке, но на самом деле это целая методика повышения функциональности рабочего пространства, которая напрямую влияет на эффективность.

5С расшифровывается так:

1. Сортировка — убрать все лишнее, что мешает работе. На рабочем месте должно остаться только то, что используется в процессе и прописано в инструкции.

2. Систематизация — расположить инструменты и материалы так, чтобы у каждого предмета было определено свое место и он был под рукой.

3. Содержание в чистоте — поддерживать порядок ежедневно, а не время от времени «по команде».

4. Стандартизация — закрепить правила, как должно выглядеть эффективное и удобное рабочее место, чтобы все сотрудники работали по одним принципам.

5. Совершенствование — выработать привычку следовать этим правилам, чтобы 5С стало частью культуры, а не разовой акцией.

Случай из практики. Заблокированные планшеты хранились хаотично, из-за чего было непонятен приоритет работы над ними, возникал риск повреждений и увеличивались сроки ремонта. Сотрудник участка ремонта разработал процесс сортировки и внедрил систему визуальной маркировки заблокированных изделий, обеспечив ее соблюдение на всех ремонтных станциях.

По сути, 5С — это фундамент Kaizen. Без порядка невозможно двигаться к улучшениям: хаос всегда будет «съедать» все силы.

Есть и такие решения, как андон — система визуального сигнала. Если на линии возникла проблема, оператор нажимает нужную кнопку, загорается лампочка, и руководитель видит, что нужна помощь. Это тоже Kaizen: простое решение, которое экономит время и помогает держать производственный процесс под контролем.

Для меня все эти инструменты объединяет одно: они делают процесс улучшения прозрачным. Когда видно, где именно теряются время и силы людей, становится гораздо проще разработать и внедрить решение.

Как начать внедрение Kaizen

Лучший способ начать — самостоятельно пройти процесс, который хочется улучшить, или хотя бы провести его видеоанализ. Вместо того чтобы стоять с секундомером, как это делали в 50-х годах XX-го века, мы просто снимаем несколько циклов операций на камеру. Видео можно пересматривать, останавливать, делать скриншоты, обсуждать детали. Самое главное — на записи видно не только время операций, но и мелочи: лишние шаги, неудобные движения, ошибки в последовательности действий.

После этого процесс раскладывается на шаги. Например, задача «закрутить крышку ноутбука» состоит из таких операций: взять винт, взять отвертку, установить винт, закрутить. Каждый шаг мы относим к одной из трех категорий:

• польза — то, что ведет к готовому продукту;

• потери — лишние действия, без которых можно обойтись;

• переходы — лишние шаги, которые можно оптимизировать.

Следующий шаг — приоритизация. Мы выбираем самые большие потери и начинаем с них. Здесь действует принцип «слона едим по кусочкам». Иногда удается сэкономить часы, иногда — всего несколько секунд, что, как правило, характерно для хорошо настроенных процессов. Но даже пара секунд на одном цикле, если он повторяется тысячи раз, выливается в большую экономию, которую можно легко рассчитать.

На первых этапах важно быстро показать результат. Если идея сотрудника реализована сразу — например, собрали стенд, изготовили оснастку, напечатали деталь на 3D-принтере, — он видит, что система работает. Это формирует доверие и вовлеченность. 

И конечно, нужна визуализация. Роадмапы, блок-схемы, канбан-доски и даже простая маркировка назначения выделенных зон или мест хранения — все это помогает людям понимать, что происходит. Когда процесс прозрачен, он понятен и руководителю, и сотруднику, меньше тратится сил на суету и импровизации, а значит, больше энергии и времени остается на ту же Kaizen-активность!

На мой взгляд, главное правило простое: Kaizen нужно начинать с малого. Не с глобальных проектов и миллионов инвестиций, а с улучшений, которые можно сделать прямо сейчас. И когда люди видят эффект от этих шагов, они начинают предлагать все больше и больше идей. Так запускается цепная реакция.

Порой, одна из главных трудностей внедрения Kaizen — медленная реализация идей. Человек может придумать полезное улучшение, но если его внедрение растягивается (даже по объективным причинам), то мотивация может упасть. 

Побороть эти проблемы можно только через вовлеченность руководителей. Когда лидеры искренне интересуются предложениями сотрудников, обсуждают их и помогают внедрять, система оживает. Kaizen не требует больших инвестиций — чаще всего нужны внимание, честность и готовность поддержать инициативу.

У нас в YADRO есть внутреннее сообщество, где мы делимся примерами успешных улучшений и показываем, как внедрение подобных практик влияет на производительность. Такой формат помогает не только обмениваться опытом, но и увеличивать заметность этих практик, чтобы каждый сотрудник видел: инициативы действительно работают, приносят пользу и ценятся. Это усиливает вовлеченность и мотивирует людей предлагать новые идеи.

Кто может стать Kaizen-специалистом

Можно подумать, что заниматься Kaizen могут только специально обученные люди — инженеры или менеджеры с дипломами. Но мой опыт показывает: Kaizen начинается с простого сотрудника, который работает руками и замечает области для улучшений.

Мой собственный путь начался именно так. Я пришел на завод Toyota обычным оператором на линию. Никаких особых знаний у меня не было — просто желание делать свою работу качественно. В компании развивалась культура внутренних тренингов, на одном из них я впервые услышал про 5С и Kaizen. Попробовал предложить свою идею — и увидел, что ее приняли и внедрили. Это чувство, когда твой маленький вклад что-то изменил, меня зацепило.

Дальше все пошло цепочкой: новые тренинги, участие в «Kaizen-патрулях», работа с коллегами. Я видел, что у меня получается не только самому предлагать улучшения, но и помогать другим раскрывать их идеи. В какой-то момент мне доверили целый цех и команду в 350 человек, я стал заниматься Kaizen системно.

Из этого опыта я вынес главное: специалист по Kaizen — это не профессия, а роль, которую может взять на себя любой человек. Успех здесь зависит не от образования, а от набора качеств:

• наблюдательность — умение видеть потери там, где другие уже привыкли ничего не замечать;

• коммуникация — способность говорить с людьми на их языке и вдохновлять на участие;

• честность — нельзя «продавить» идею ради отчета, нужно действительно улучшать процесс, чтобы люди ощутили разницу до/после;

• упорство — многие инициативы встречают сопротивление, тут важно не сдаваться и правильно вести «работу с возражениями».

Kaizen не про грандиозные изменения за одну ночь. Оператор может придумать лопатку для винтов, специалист по ремонту — программу для диагностики, сотрудник офиса — упрощенный порядок работы с документами. Все это складывается в общую картину: процессы постепенно становятся быстрее, себестоимость — ниже, качество работы — выше, а люди при этом вдохновлены на новые идеи.

Главный эффект Kaizen — сокращение потерь. Мы снижаем себестоимость работы за счет того, что делаем процессы быстрее, проще и надежнее. В итоге для клиента цена остается прежней, а компания начинает зарабатывать больше.

Самое ценное в Kaizen для меня — это люди. Их взгляд на процессы, готовность предложить идею, чувство причастности. Когда сотрудник видит, что его предложение услышали и внедрили, он меняется. Из исполнителя он становится созидателем. И именно это формирует настоящую культуру непрерывного улучшения.

Список ресурсов, с которых удобно, на мой взгляд, начинать изучение Kaizen:

• «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний», Масааки Имаи. Классика, с которой стоит начать. Автор ввел сам термин «kaizen» в менеджмент.

• «Дао Toyota» (The Toyota Way), Джеффри Лайкер. Подробно о принципах Toyota Production System, где Kaizen — один из столпов.

• Kaizen Institute — официальный сайт института кайдзен, основанного Массааки Имаи.

• TED-выступление «Kaizen at Home — 90 Days to Success». Майк Моррилл рассказывает, как философия непрерывного улучшения повлияла на его семейную жизнь, помогая создавать среду постоянных, постепенных изменений и роста.

• «Сила системы. Как построить бережливый бизнес», Антон Ковалёв.