Все мы знаем, что наш мир быстро меняется, и, к сожалению или к счастью, скорости никак не уменьшаются, а только нарастают. Особенно это чувствуют компании, ведь с изменением мира меняются и механизмы работы. Как приспособиться к новым реалиям, как повысить эффективность, как изменить подход к выполнению задач, если это кажется необходимым? Конечно, нужно обучение. К этому выводу однажды приходят как самые крупные, так и совсем небольшие компании. Но как найти и построить это обучение?

Проблемы современного обучения

Почему сложно достичь результата?

Запрос на обучение чаще всего появляется тогда, когда нужно повысить эффективность работы. Это может быть внедрение новых инструментов, изменение подхода, приобретение новых навыков. 

Компаниям, в которых нет специализированных отделов под задачи обучения, очень сложно сориентироваться и понять, где найти это обучение и как его провести.

В других компаниях подбором обучения занимаются L&D специалисты или HR-менеджеры. В таком случае поиск необходимых материалов становится проще, также понятно, как запустить этот процесс. Но появляется другая сложность: далеко не все доходят до конца обучения. 

Это одна из самых острых проблем, вытекающая из низкой мотивация. Работники часто не до конца понимают, как предложенная информация поможет им в работе. Кроме того, обучение иногда приходится проходить в нерабочее время, которого может не хватать и на личные дела.

Но даже при условии, что все прошли обучение, не всегда можно увидеть результат. Почему так происходит?

  1. неподходящий уровень обучения

  2. быстрое устаревание информации

  3. теория, оторванная от практики

А теперь представим, что есть реальный человек, который проходит обучение, искренне желая улучшить свои результаты, сталкивается с тем, что после каждого такого курса практически ничего не меняется. Даже у самом замотивированного человека пропадёт желание обучаться. 

И тогда мы видим две главные проблемы: низкая результативность обучения и низкая мотивированность обучающихся. Из этих сложностей вытекают многие другие, о которых мы также поговорим. Но сейчас нужно понять: можно ли изменить подход к обучению так, чтобы результаты повышались и мотивация сохранялась?

Agile Learning — это про эффективность

Раз мир меняется быстро, может, и обучению стать гибким?  В последнее время всё чаще говорят о том, что нужно уметь приспосабливаться к быстроменяющимся условиями. При этом часто упоминают гибкое мышление. И это действительно важный навык. Тогда почему мы не можем сделать обучение таким, чтобы оно подходило под актуальный запрос и соответствовало текущим реалиям?

Agile Learning как раз предлагает такой путь. Не решение, ведь решение каждой конкретной проблемы — это уникальная траектория, это та река, в которую нельзя войти дважды. И хоть этот путь у каждого будет свой, он включает семь шагов, по которым мы пройдём вместе.

Шаг 1: Стратегическая сессия

Как понять, куда идти?

Думаю, каждый сталкивался с ситуацией, когда и вы, и часть коллег понимаете, что нужно что-то менять, но что и как? Поиск проблемы — это сложный процесс. Недостаточно просто выбрать обучение по тому, что актуально сейчас или что очень хочется попробовать.

Agile Learning предлагает следующий подход: стратегическую сессию. Это момент, когда команда собирается вместе и обсуждает, что сейчас происходит: что идёт хорошо, а что вызывает затруднения. В диалоге, в обсуждении сложностей находится та самая болевая точка. Не призрачная проблема, которую увидел один человек, а конкретная задача, которая волнует команду.

Почему такая система работает?

  1. формируется команда. Теперь каждый понимает — он не один. Начинать новое гораздо легче, когда рядом есть люди, которые проходят этот путь с тобой.

  2. появляется личная ответственность. Участник теперь не просто тот, кто получил задачу и должен её выполнить. Он инициатор и деятель. Его вклад важен.

Важно помнить: любой может предложить провести такое собрание и поделиться сложностями, с которыми сталкивается. Agile Learning — это про инициативу и открытый разговор, ведь для достижения результата нам нужна не внешняя, а внутренняя мотивация, а она невозможна без честного обсуждения.

Шаг 2: Формирование обучающего бэклога (Product Backlog)

Что делать с той проблемой, которую мы нашли?

Мы знаем, что хотим улучшить, теперь нужно понять, как это сделать. Теперь наша задача — перейти от общего к частному: разбить ключевые результаты на конкретные обучающие задачи и расставить приоритеты. Процесс приоритезации — это акт согласования. Каждый участник имеет право высказать свои предложения и опасения. Возникает диалог: что даст максимальный эффект? что поможет прямо сейчас? что заложит фундамент на будущее?

Чтобы такое обсуждение не стало хаосом, в котором разобраться будет очень сложно, нужно помнить о трёх ключевых принципах:

  1. актуальность — выбираются задачи, которые соответствуют реальным вызовам;

  2. фокусировка — 1–2 ключевые задачи, чтобы сохранить энергию и внимание;

  3. баланс стратегии и тактики — соединение «быстрых побед» и долгосрочных целей.

Agile Learning предлагает достаточно чёткую систему, но в рамках этой системы всегда есть место обсуждению, новым идеям. Здесь бэклог и приоритизация — не механика, а смысловой акт. Это момент, когда команда перестаёт быть получателем знаний и становится архитектором своего развития. И в этом вся суть гибкого подхода: делать обучение не просто процессом, а движением к цели, в котором есть место каждому.

Шаг 3: Совместная подготовка обучающих материалов

Как сделать обучение полезным?

Если выбрать какой-то один курс, можно столкнуться с проблемой, что данные не актуальны, не полностью подходят под запрос, не соответствуют уровню участников или сами участники имеют очень разный уровень. А что, если собрать все необходимые материалы самим? Участники уже могли интересоваться информацией по конкретному запросу, поэтому общими усилиями можно создать трек, который подходит под задачи именно этой команды. И дальше начинается обсуждение:

  1. Какие внутренние ресурсы команда уже может использовать? (шаблоны, рабочие материалы, инструкции).

  2. Какие внешние источники стоит привлечь? (видео, статьи, профессиональные эксперты).

  3. Какие инструменты Pellu и форматы будут удобны? (виджеты, лонгриды, стикеры, тесты, видео).

  4. Какие практические задачи мы можем решить уже в момент обучения? Если пробовать применять навыки сразу, а не после спринта, можно сразу увидеть, что эффективно, а что нет. К тому же, обучение не должно быть дополнительной активностью, оно встроено в рабочий процесс. 

На этом этапе задачи, которые были поставлены, обретают решение. Появляется общий путь, где всё имеет смысл. А если есть смысл, до идти будет легче.

Такая система подходит широкому кругу потребителей. Небольшим компаниям, которых нет L&D или HR отдела, ведь каждый участник может поделиться информацией, которая будет полезной. Крупным компаниям, которым важно развивать внутреннюю мотивацию сотрудников, чтобы они были готовы к новому и оставались лояльны.

Шаг 4: Обучающий спринт

Как мы пройдём этот путь?

Всю собранную командой информацию нужно как-то систематизировать. Конечно, можно создать какой-то общий документ с обилием ссылок. Но так у нас не выстраивается чёткий и понятный путь. 

Pellu предлагает систему общей доски: вся информация расположена в одном месте в подходящей последовательности. Сделать это можно самим или привлечь фасилитатора. У вас теперь есть не призрачный путь, где всё понятно только примерно, а наглядный набор шагов. Ваш собственный обучающий спринт прозрачен и понятен. И для всех он выглядит одинаково.

На доску можно поместить и видео, и статьи, и даже домашнее задание (которое выполняется здесь же). Больше не нужно ничего искать: всё прямо здесь, перед глазами.

Один их самых важный принципов Agile Learning можно сформулировать так: «Мы делаем это вместе». Как это проявляется? Общая доска не только удобна в использовании, но и даёт место диалогу. Можно оставлять комментарии по поводу той или иной информации, можно смотреть домашнее задание других участников и почерпнуть что-то новое. И всё это не в личных чатах, это вынесено на обсуждение. Такой подход принципиально важен, ведь диалог позволяет не просто лучше понять материал, но и начать применять полученные знания. Например, один человек попробовал сделать что-то по-новому, получил результат и поделился этим на доске. Другие, увидев эффективность метода, решают попробовать сами. И мы получаем нужный результат: навыки начинают отрабатываться уже в момент обучения.

Важно упомянуть, что такой трек можно проходить как вместе, так и асинхронно. У каждого свой темп, и это очень важно учитывать.

Но как понять, что все идут в нужном направлении? В середине спринта проводится стендап. Стендап — это не метод контроля. Это остановка, чтобы понять, полезно ли то, что мы делаем. Участники обсуждают:

  1. что удалось усвоить, что понятно, а что нет;

  2. какие затруднения возникают;

  3. нужно ли корректировать маршрут, всё ли является полезным.

Такой стендап оказывается критически важным. Ведь заканчивать то, что неэффективно, нет смысла. Эти силы и время можно уделить более полезной информации. Система гибкого обучения как раз предполагает корректировки, если участники считают их необходимыми.

Если обучение оказывается полезным, если навыки уже начали применяться и дают лучший по сравнению с прошлым результат, то стендап даст участникам дополнительную мотивацию закончить этот спринт.

Шаг 5: Ретроспектива и рефлексия

Это ещё не конец?

Ретроспектива очень часто является точкой, концом деятельности. При гибком обучении — это остановка, чтобы посмотреть, какой путь мы прошли и какой путь нам прокладывать дальше.

Зачем нужна ретроспектива?

Это структурированный разговор команды, который помогает:

  1. Осмыслить, что действительно произошло в течение спринта.

  2. Получить откровенную обратную связь — и услышать, и быть услышанным.

  3. Понять, что помогло двигаться, а что мешало.

  4. Выделить точки роста — и по теме обучения, и для команды.

  5. Сформулировать практические изменения, которые сделают следующий спринт ещё сильнее.

Почему ретроспектива важна?

  1. Она делает обучение живым, дышащим процессом, а не очередным проектом на галочке.

  2. Она создаёт пространство открытости, где важны не только ответы, но и вопросы.

  3. Она позволяет L&D и HR видеть реальную динамику команд и корректировать маршрут в пути, а не постфактум.

  4. Она бережёт внимание к человеку — как к участнику, партнёру.

Шаг 6: Применение новых навыков в работе

Как начать применять новое?

Самая большая проблема любого обучения — внедрить в работу навыки. Ведь мы учимся не для того, что получить информацию, а чтобы применять знания. Главная особенность Agile Learning в том, что это не курс, который ты прошёл и забыл. Оно предполагает применение навыков уже в процессе обучения. Когда человек сталкивается с новым, анализирует свои действия, моделирует новые пути и экспериментирует на практике, он может не только лучше понять информацию, но и отработать те или иные навыки.  

Каждый обучающий спринт — это мини-эксперимент, где команда применяет навык вживую. Здесь нет абстракций: только задачи, вызовы и реальный контекст. Если навыки начинают применяться уже в процессе обучения, значит, при положительных результатах, они войдут в ежедневную практику. 

Шаг 7: Оценка прогресса и закрепление результатов

Как мы поймём, что результат есть?

Оценка прогресса проводится по результатам конкретных действий, а не по результатам абстрактного теста. Это действительно система, а не разовый опрос или тест. Она помогает постоянно держать руку на пульсе: что получается хорошо, какие навыки превращаются из новых в базовые, что вызывает затруднения.

Эта система оценки включает:

  1. самооценку. Каждый участник честно отвечает на вопросы «Что у меня получается? Где я могу сделать лучше?» Он учится объективно оценивать себя, не бояться признавать ошибки и отмечать прогресс.

  2. пир-оценку (peer review). Обмен опытом между участниками. Обратная связь от коллег — это не про осуждение или превосходство, это про командную работу, где каждый готов подсказать решение.

  3. командную оценочную сессию. Проводится каждый квартал, но не как точка контроля и давления, а как пространство для обсуждения прогресса и трудностей.

  4. пульс-опросы. Опрос раз в две недели. Несколько открытых вопросов («Как у нас дела? Чувствуем ли мы прогресс? Есть ли напряжение?»), которые помогают участнику отрефлексировать происходящее, а проводящему опрос — понять как общую атмосферу в команде, так и ощущения каждого.

Другой важный вопрос — как реально измерить эффективность? Как понять, что результат достигнут? Метрики, используемые в гибком обучении, предполагают анализ поступков. Оценки привязываются к действиям. Метрики становятся не абстракцией, а продолжением реальности. Они осмыслены, понятны, осязаемы. Они говорят: «Ты сделал это. И вот как это выглядело».

Мы делаем это, потому что это работает

Agile Learning — это не про разовое обучение «прошёл и забыл». Это про выстраивание системы постоянного обучения, при котором запрос формируется изнутри (отдельный участник, группа или же вся команда целиком). Спринты выстроены исходя из уровня людей и их конкретных запросов, а получаемые навыки начинают отрабатываться уже в ходе обучения. Оценка проводится по конкретным действиям. И этот круг уже не остановить. Запрос — спринт — внедрение навыков — оценка, а затем всё сначала. Это подход, который помогает идти вперёд каждому человеку по отдельности и команде в целом.

Комментарии (2)


  1. beskov
    06.07.2025 12:23

    Чем отличается от EduScrum?


    1. PELLU Автор
      06.07.2025 12:23

      Спасибо за вопрос
      Да, это подходы об одном и том же — как вовлечь людей и выстроить образовательный цикл на принципах Agile. Разница в том, что здесь, в наших 7 шагах Agile Learning, мы показали, как использовать эти принципы для создания культуры непрерывного обучения в компаниях, чтобы обучение стало частью работы и развивало команду каждый день.