10:00 — дейлик. 11:00 — синк по новой фиче. 13:00 — демо. 15:00 — созвон «на пару минут». 16:00 — еще один. 17:30 — ретро. 18:30 — теперь можно поработать.

Так выглядит обычный день в команде, где «процессы налажены». Но есть нюанс: задачи при этом никто не отменял.

Если вам знакомо, когда больше разговаривают о работе, чем работают, то вы поймёте, почему однажды после очередного созвона с шефом после 22:00 я психанул и написал заявление. 

Разобрался, почему мы так живём, что придумают крупные компании вроде GitLab, Asana и Atlassian, и как сделать, чтобы встреч было меньше, а толку — больше.

Созвон-зависимость: как мы докатились до такой жизни

Встречи были всегда, особенно в крупняке и госсекторе: планёрки, совещания, «летучки» на полтора часа. Но всё усугубилось после ковида. 

Когда офисы закрылись, менеджеры решили: раз мы не видимся, давайте «хотя бы» созваниваться. Звучало логично, только прошло уже несколько лет, а многие до сих живут на совещаниях. 

Просто оставлю тут рабочий календарь подруги:

Ощущение, что после звонка ты выжат, вполне объяснимо. Исследователи из Стэнфорда назвали это термином Zoom fatigue. Мозг устаёт сильнее, внимание рассеивается и появляется дискомфорт от того, что ты всегда на виду. 

И это не единственная причина, почему созвоны так раздражают. 

Почему после очередного митинга хочется лечь и смотреть в потолок

Созвоны бесят, потому что это часто неудобный, навязчивый и бессмысленный формат, который вторгается в рабочий день и вытягивает энергию. Вот из-за чего это происходит.

1. Нет четкой повестки. Нашёл интересный отчёт: 64 % регулярных и 60 % разовых встреч проходят вообще без цели. А решения принимаются всего на 37 % совещаний.

Хотя сами руководители считают их неэффективными, всё равно продолжают собирать. Почему? Потому что это стало привычкой.

«У нас по четвергам митинг» — и никто уже не задаётся вопросом, зачем он нужен. Людей часто зовут просто «обсудить задачу». Звонок начинается с фразы «ну что» и заканчивается 40 минутной болтовнёй по любым вопросам. 

К этому добавим, что 51 % сотрудников работают сверхурочно из-за подобных совещаний. А среди руководителей эта цифра вообще доходит до 67 %. Статистики по России не нашёл, но по ощущениям даже выше.

2. Приглашены все «на всякий случай». Вспомним типичные демо или планерку: десять человек на звонке, трое молчат час, двое вообще не понимают, что происходит, остальные по очереди говорят «у меня нет вопросов».

Прибавьте сюда ещё человек 15-20, и вот у вас корпоративная классика: «общее совещание сотрудников».

Чем больше людей на встрече, тем меньше пользы. Это называется эффектом Рингельмана: когда в группе много участников, каждый старается чуть меньше, потому что «ну тут же ещё девять человек, разберутся и без меня». При этом 42% сотрудников признаются, что выключают камеру и просто занимаются своими делами.

3. Камеры выключены = контакт потерян.

В одной компании мне выпала честь проводить демо отдела человек по 20. Все сидели с выключенными камерами. Каждые пять минут спрашивал: «Коллеги, есть ли вопросы? По возможности включите камеры» — в ответ молчание. Ощущение, будто ведёшь урок по Zoom для шестиклассников, которые параллельно играют в доту. 

Другая крайность — камеры должны быть включены по умолчанию. Потому что «так принято» или руководителю важно видеть, что ты выглядишь вовлечённым. Сколько раз я выдумывал простуду или проблемы со связью, просто чтобы не изображать лицо. 

4. Звонки без предупреждения. Пишут «есть минутка?», а затем кидают звонок. А ты или в задаче, или с ложкой супа или стаканом пива. Особенно не позавидуешь зуммерам-интровертам, у которых каждый вызов в телеграме вызывает паническую атаку.

5. Встречи по мелочам. В целом продолжение прошлого пункта. «Можно голосом?» — и начинается звонок по вопросу, который решается одной строчкой в таск-трекере. Часто причина не срочность, а неуверенность в себе: «я лучше объясню словами». 

7. Опоздания. Созвон назначен на 11:00, ты пришёл вовремя, а организатор заходит в 11:07 с фразой «ой, ребят, извините, был на другом звонке». Такие встречи почти на треть менее продуктивны. Пока все ждут опоздавшего, кто-то болтает про что угодно, а когда разговор начинается, уже сложно говорить по делу.

8. Зрелища, которые вы не просили. Кот на клавиатуре. Кричащий ребенок, которому все обязаны умиляться. Паша, муж моей подруги, которая работала директором по продукту в компании на 500+ человек, вышел как-то из душа во время её выступления на квартальной встрече. 

Забавно, что в GitLab такие вещи считаются нормой, даже приветствуется, если родственники или друзья помашут в камеру. Но что-то мне подсказывает, что с нашим менталитетом так не работает.

Что делать, если вы сами проводите эти встречи

Я изучил, какие практики используют в разных командах. И вот что можно взять на заметку, чтобы перестать без толку созывать людей.

Асинхронная коммуникация — мастхэв

Про асинхронку говорили, наверно, уже все. Например, тот же GitLab живёт по принципу default to async. И даже выкатил целый гайд по тому, как организовать это в удалённой команде.

Какие правила я вывел для себя вывел:

1. Обсуждать задачи в таск-трекере, а не в зуме. Мы работаем в YouGile, где в каждой задаче есть чат, куда кидаем файлы или уточняем детали.

2. Записывать видео с объяснениями. Если нужно прокомментировать макет, записываем короткий скринкаст прямо из чата, чтобы любой, кто с ней работает, мог посмотреть и пересмотреть в удобный момент.

3. Собирать статусы автоматически. Не спрашивать лично «как дела по задаче», а сначала посмотреть все в системе.

Я настроил еженедельную рассылку с отчетом по задачам каждого сотрудника, а чтобы видеть всю картину в моменте заглядываю в «сводки».

Это динамичные отчеты прямо на доске, которые собирают задачи из любых проектов по нужному критерию в одной колонке. Например, все просроченные задачи или задачи по которым долго нет движения. Тут, например, я отслеживаю все незакрытые задачи в рамках спринта.

4. Не ходить на встречи других отделов. Вместо того чтобы бегать по чужим созвоном, подписываюсь на задачи и получаю уведомления только о важных изменениях.

5. Ставить напоминания. Часто делаю себе напоминалку в задаче: «чекнуть вопрос через сутки», чтобы не не дёргать людей и не зависать в ожидании.

Оптимизация — наше всё

Здесь тоже разберу несколько важных поинтов.

1. Избавляться от привычки назначать встречи. Далеко не все встречи нужны, звучит очевидно, но попробуйте честно себе это сказать. 

Когда встреча реально оправдана:

• ретро и планирование;

• стратегические обсуждения;

• решение кризисной ситуации;

• 1:1 с сотрудником (регулярно, но умеренно);

• живой мозговой штурм.

Когда встреча — это просто лень письменно формулировать мысли:

• статус по задачам;

• уточнение на пять минут;

• апдейт по проекту;

• базовая отчётность.

2. Сокращать длительность созвонов Всеми любимая практика — ставить все встречи по умолчанию на час. Когда я урезал их на 5 минут, оказалось, что по сути ничего не изменилось, кроме того, что у всех появилось больше времени на работу. Следующий мой челлендж — сократить до получаса.

3. Готовиться к каждой встрече заранее. Например, перед 1:1 встречей я открываю список задач конкретного сотрудника в YouGile. Сразу видно, где есть вопросы или блокеры, и мы говорим только по делу.

4. Научиться формулировать мысли структурно. Например, сначала проговаривать вслух, затем записать. Ещё круто помогают разные gpt, в которые можно наговорить свой поток мыслей и попросить его структурировать, чтобы затем отправить команде.

5. На крайний случай заменять созвоны голосовыми. Бывают ситуации, когда интонация реально имеет значение (это я не про ор, если что). Я в таких случаях кидаю голосовые в трекер — там есть автоматическая расшифровка, так что у собеседника всегда останется и текст, и возможность послушать.

Повестка — не формальность

В GitLab действует чёткое правило: No agenda, no attenda. Причём повестка оформляется как живой документ в Google Docs, где можно вместе что-то править во время встречи.

Что делать: 

1. Каждую встречу начинать с одного вопроса: что хотим на ней решить? Простая штука, которая сразу меняет ход разговора. 

2. Чтобы не держать это в голове каждый раз, проще завести шаблон и по нему прописывать в календаре повестку для всех участников.

3. Направлять её заранее.

Встреча без результата = пустая трата времени

Продолжу мысль предыдущего пункта. Если после созвона никто ничего не понял — считайте, его и не было.

Что делать, расскажу на своём примере. Я всегда фиксирую итоги. Обычно делаю это сам либо прошу кого-то из команды во время созвона. Длинные протоколы не пишем, только: что решили, кто за что отвечает, до какого числа. Все изменения по задачам сразу фиксируем в трекере.

Чтобы ничего не упустить, использую разные сервисы, например расширение для хрома tl;dv. Оно записывает созвоны Google Meet и Zoom, делает расшифровку и может выделить основные тезисы. 

Не нужно звать всех подряд

Давайте зафиксируем простую мысль: встреча — это не просто разговор, а прямые трудозатраты. Чем больше людей на ней сидит, тем выше цена вопроса.

В следующий раз, когда захочется позвать кого-то «на всякий случай», вспомните: вы тратите бюджет проекта и чьё-то рабочее время. По статистике, на 42 % встреч присутствуют участники, которые вообще не открывают рот.

Что помогает: до созвона ответить себе на вопрос: «Этот человек — участник или наблюдатель?» Если наблюдатель — достаточно будет скинуть итоги в чат задачи и тегнуть. 

А если вы просто сотрудник, который очень устал? 

Иногда кажется, что ты заложник чужого календаря. Я тоже через это проходил, поэтому взял на вооружение три простых приёма.

1. Забивайте время для себя. Когда в календаре пусто — туда ставят что угодно: встречу на 8 утра «до созвона с клиентом» или «пятиминутку» в 18:30. Поэтому я стал бронировать время утром, чтобы спокойно выпить кофе, потупить у экрана, осмыслить планы на день.

2. Учитесь отказываться и не чувствовать себя виноватым. Самое тяжёлое — сказать «нет». Даже когда понимаешь, что встреча не про тебя.

Я сначала боялся, что это воспримут в штыки. Потом заметил: если открыто говорю, люди обычно всё понимают. Вот несколько моих коронных фраз:

• «Кажется, я тут не очень полезен. Скиньте итоги в чат задачи — посмотрю и подключусь, если нужно».

• «Давай лучше в чате? Сейчас завал, письменно отвечу быстрее».

• «Не получится подключиться, но если что-то важное — дайте знать, с радостью помогу».

В Asana поощряют сознательный отказ от встреч, если человек понимает, что он там не нужен. Для меня это пример зрелой позиции. 

3. Если не нравится формат — предложите другой. У нас в стартапе был период, когда мы ежедневно открывали зум в 9 утра. Нужно быстро рассказать, что сегодня будешь делать. Только в 9 я обычно ещё с трудом понимал, кто я и где. 

Люди мямлили, кивали и расходились. Тогда я предложил писать планы в чат до 10:30 и созваниваться по проблемам раз в неделю. Все тут же поддержали.

Знаю, что в некоторых российских компаниях есть день без созвонов — например, по средам. Формально это экономия времени и денег (о чём я уже писал выше), но по факту — ещё и передышка для людей. 

Подытожу

Созвоны становятся пыткой, когда теряют смысл.

Хочется пообщаться — устройте встречу в баре или коворкинге. Нужно прояснить задачи — напишите коммент. Всё-таки нужен созвон — пусть он будет коротким, с чёткой повесткой и конкретным результатом.

Коммуникация — такой же рабочий навык, как любой другой. Его можно и нужно прокачивать, если хочется тратить время на ту самую работу, ради которой вы тут.

Как дела с созвонами в вашей компании? Делитесь опытом, хочется собрать побольше лайфхаков.