Всем привет! Меня зовут Александр Стерлигов, 20 лет пишу код, 15 лет управляю командами разработки.
В 2023 году мы начали строить с нуля новую облачную платформу MWS Cloud Platform. Задача была амбициозной не только с технической точки зрения, но и с организационной.
Любой быстрый рост команды — это не только новые возможности, но и серьёзные вызовы. Компании, которые масштабируются стремительно, часто сталкиваются с рядом проблем:
1. Разрозненность команды
Новые сотрудники приходят из разных компаний, с разным опытом и культурой работы. Без слаженных процессов это приводит к недопониманию, конфликтам и снижению эффективности.
2. Падение скорости разработки при росте команды
Казалось бы, больше людей — больше результатов. Но на практике бюрократия, дублирование задач и отсутствие чёткой координации могут замедлять работу вместо ускорения.
3. Хаотичные процессы управления
Когда команда небольшая, можно обойтись неформальными договорённостями. Но при сотнях сотрудников отсутствие прозрачных процессов ведёт к хаосу, срыву сроков и потере фокуса.
Порой эти проблемы так и остаются нерешенными — компания уже перестала расти, а проблемы роста остаются.
В 2023 году мы начали собирать команду почти с нуля. За год она выросла с 150 до 520 человек, и нам пришлось решать все эти проблемы в реальном времени. В Q2 2025 мы успешно запустили фундаментальную часть платформы — Infrastructure-as-a-service, доказав, что наш подход работает.
Если ваша компания столкнулась с подобными проблемами — этот материал для вас.
Разобраться с тем, какие трудности бывают в работе команд, нам поможет вымышленная компания «СинерджиСофт», которая наступила на множество граблей…
Как «СинерджиСофт» покоряла рынок AI (и что из этого вышло)
Глава 1. Великий замысел
Топ-менеджмент компании «СинерджиСофт» собрался на стратегическую планёрку. После просмотра мотивационного ролика про Илона Маска и прочтения статьи «Как ChatGPT изменит мир» было принято историческое решение: к концу года захватить рынок AI!
— У нас же есть программисты? — спросил CEO.
— Есть, — кивнул CTO.
— Отлично! Пусть делают нейросеть!
Никто не уточнил, что для обучения модели нужны тонны денег, горы GPU и годы исследований. Но зачем мелочиться?
Глава 2. Телефон испорчен
Цель спустили вниз, но в процессе передачи она волшебным образом трансформировалась:
Топы хотели: «Захватить рынок AI».
Мидлы услышали: «Обучить нейросеть».
Команды поняли: «Надо как-то использовать AI в работе».
Когда разработчики спросили:
— А зачем нам своя нейросеть?
Им ответили:
— Вы что, ставите под сомнение стратегию руководства?!
Раз вопрос воспринимался как мятеж, никто больше не спрашивал.
Глава 3. KPI — священная корова
Отдел эффективности, недолго думая, поставил всем командам KPI: «Внедрить нейросетевые технологии».
— Но как это связано с захватом рынка? — робко поинтересовался один аналитик.
— Связь есть, — мудро ответил начальник отдела. — Она стратегическая.
Теперь все должны были как-то использовать AI, даже если это бессмысленно.
Глава 4. Команда AI vs. реальность
В отделе AI работало 5 человек. У них уже было 4 незавершённых проекта, но топы велели срочно сделать новую нейросеть.
— А зачем? — спросили разработчики.
— Потому что надо!
Команда ничего не сказала о нехватке GPU и количестве проектов в работе, она решила, что сообщать об этом бесполезно.
Чтобы не разрываться, команда придумала гениальный план:
— Понедельник — первый проект.
— Вторник — второй.
— И так далее.
Прогресс был!
Но инфраструктура падала каждый день, а запросы на дополнительные ресурсы тонули в бюрократии:
— Заявка на GPU — отклонена (бюджет не предусмотрен).
— Запрос на наём ещё одного разработчика — отложен (HR требует 5 подписей).
Глава 5. Инфраструктура «помогает»
Команда инфраструктуры получала жалобы на надёжность и даже обещала починить проблемы, но задали новый KPI — внедрять AI — и про надёжность забыли.
Вся команда решила, что ради KPI надо перевести всё на новый инструмент с AI-агентом внутри.
— Это же обратно несовместимо! — заметил кто-то.
— Ничего, все же обязаны внедрять нейросети, значит, перейдут!
Единственные, кто действительно перешёл, были несчастные ребята из AI. Они понадеялись, что новый инструмент наконец-то починит проблемы стабильности. Новый инструмент оказался ещё менее стабильным.
Глава 6. Кнопка победы
Тем временем UI-команда получила личный приказ от CEO:
— Сделайте кнопку «Умный помощник»!
— А что он должен делать?
— Быть умным!
Раз «нейросетями» занимается AI-отдел, UI не стал заморачиваться и сделал помощника, который рандомно цитировал «Википедию».
Глава 7. Итоги квартала
Пришло время отчитываться по KPI.
— Финансисты оказались самыми передовыми, так как начали использовать нейронные сети ещё до того, как это стало модно, потому что «линейная регрессия — это тоже нейронная сеть».
— Инфраструктура: «Мы внедрили AI через новый инструмент!»
— UI: «Мы запустили умного помощника!» Топы были в восторге!
— AI: «Мы… начали… но нам не хватает людей…» Ответ всех устроил — ну старались, но не получилось, с кем не бывает.
— Все остальные: делали презентации в Midjourney и ChatGPT о применении нейросетевых технологий.
KPI выполнены. Премии выплачены. Результат — нулевой.
Глава 8. Разбор полётов
— Почему мы не захватили рынок?! — возмутился CEO на одном из совещаний.
После бурного обсуждения в течение 10 минут нашли виноватого:
— Директор по продукту неправильно сделал кнопку!
Несчастный просто был в отпуске во время этого совещания.
Главное — назначить виноватого и двигаться дальше.
Глава 9. Новый квартал — старые грабли
В следующем квартале цель снова изменилась — теперь компания покоряла метавселенную.
Никто не спросил:
— А шли ли мы вообще к цели?
— Почему не хватило ресурсов?
— Почему KPI не отражали реальных целей?
— Почему команды не могли договориться?
Мораль
Провал произошёл не из-за одного фактора, а из-за системного беспорядка:
Цели терялись при движении вниз — никто не понимал, зачем что-то делает.
KPI превратились в фарс — их не выполняли, а имитировали ради премий.
Ресурсы не планировались — какие ресурсы нужны для решения поставленной задачи, никто не считал, команда AI была перегружена, а GPU не было.
Обратная связь игнорировалась — проблемы тонули в бюрократии либо воспринимались как мятеж.
Коммуникация отсутствовала — никто не знал, что от кого ждать.
Фокус был на работе, а не на результате — все отчитались, но ничего не добились.
Не учились на ошибках — вместо ретроспективы искали козла отпущения.
Вывод
Можно сколько угодно ставить амбициозные цели, но если в компании нет слаженной системы, то каждый квартал будет повторяться один и тот же цирк.
Что-то не так в компании «СинерджиСофт»
Компания — как команда на вёсельной лодке. Если каждый гребёт в свою сторону — лодка крутится на месте или тонет. Чтобы лодка быстро плыла в правильном направлении и не налетела на камни, нужно, чтобы:
Капитан говорил, куда плыть.
Гребцы слаженно гребли и выполняли повороты.
Гребцы сообщали, если что-то не так с лодкой, и капитан принимал решение, что с этим делать.
То же самое в работе организации:
Руководство говорит, куда плывём и зачем (например: «хотим больше клиентов»).
Руководители команд объясняют, как туда добраться (например: «нужно улучшить продукт»).
Сотрудники делают конкретные шаги в этом направлении (например: «исправим ошибки, добавим нужные функции»).
Сотрудники сообщают руководителям, какие существуют препятствия для реализации целей (например: «мы не можем быстро достигать целей из-за бюрократических требований»), происходит анализ неудач и устранение их причин.
Как добиться слаженной работы системы? Есть 2 пути:
Регламентированные процессы.
Выравнивание по ценностям (value alignment).
Выравнивание ценностей — это процесс достижения единого понимания и применения ключевых принципов и целей компании на всех уровнях, когда ценности становятся основой для ежедневных решений и действий.
В компании «СинерджиСофт» не было ни того ни другого.
Почему мы выбрали выравнивание, а не регламентированные процессы?
Регламент — это инструкция, как сотрудник должен поступать в различных ситуациях. Можно ли в регламентах предусмотреть все варианты ситуаций? Это очень сложная и трудоёмкая задача, а если условия ещё и постоянно меняются — это вообще невозможно.
Даже если предположить, что магическим образом мы предусмотрели все ситуации, то на внедрение, соблюдение и контроль исполнения этого регламента потребовались бы колоссальные ресурсы.
Бывают ситуации, когда полное регламентирование возможно или необходимо — в относительно простых, но неоднозначных ситуациях или если последствия неправильного решения очень дорогостоящие (авиация, медицина, финансы).
Таким образом, регламенты только в редких случаях покрывают все возможные варианты. А что, если происходит ситуация, которая не рассматривалась при составлении регламента и из-за этого регламент вынуждает сотрудника поступать неэффективно?
Соблюдать регламент. Но это неэффективно и организация упускает возможности. Может доходить до абсурдных решений вроде отказа службы поддержки в помощи клиенту, так как «случай не регламентирован».
Согласовывать несоблюдение регламента с руководством. Но это долго, да и руководитель часто знает о специфике ситуаций меньше, чем тот, кто постоянно работает по регламентам.
Не соблюдать регламент. Но правильно ли сотрудник оценивает, когда это реально эффективно, а когда он не понимает всей ситуации и сделает, наоборот, хуже?
Помимо вышеизложенной проблемы, детальные инструкции негативно действуют на мотивацию людей и профессиональный рост. Регламентированные процессы могут:
Искажать мотивацию и приводить к деструктивным действиям вроде хака KPI.
Убивать инициативу, так как действие по строгой инструкции «отключает мозг».
Вызывать отток талантливых кадров, потому что им просто негде применить себя.
Регламенты хороши для рутинных, повторяющихся задач, но в динамичной среде выравнивание по ценностям даёт больше гибкости, скорости и мотивации. Лучшие компании сочетают чёткие принципы с минимально необходимыми правилами.
Мы пошли путём выравнивания с минимально необходимыми правилами, потому что из-за быстрого роста с параллельным решением сложной задачи условия менялись постоянно.
Выравнивание — это про общие ценности, прозрачность и коммуникацию
Вот бы сотрудники могли правильно выбирать, в каких ситуациях стоит соблюдать регламент, а когда от него можно отклониться. Или чтобы каждый сотрудник мог изменить регламент, рассмотрев новую ситуацию. Но тогда регламент превращается в список рекомендаций с припиской: «а если видите способ сделать лучше — делайте, как подсказывает здравый смысл…»
Выравнивание — это способ достичь именно этого. Нужно:
Задать для сотрудников единую систему, что такое хорошо, а что такое плохо.
Предоставлять информацию обо всей ситуации, а не только локальное видение происходящего. Это достигается через эффективную коммуникацию и прозрачность происходящего.
Сотрудник тогда может принять эффективное решение в нестандартной ситуации — посмотреть на ситуацию в целом и выбрать лучшее решение исходя из ценностей. Если сотрудник достаточно разумен, ситуация для него прозрачна, он может получить необходимую информацию через коммуникацию и ценности ясно сформулированы, то принимаемое решение будет либо такое же, как регламентное, либо даже лучше, потому что сотрудник адаптировал его к специфике ситуации, что регламент не делает.
Остаётся ли возможность, что сотрудник примет плохое решение? Конечно, остаётся, но в сумме с преимуществами это даёт выигрыш. Там, где правила действительно необходимы,—- они у нас есть и соблюдение ценностей является таким незыблемым правилом.
Какие преимущества такой подход даёт?
Гибкость, адаптивность и, как следствие, долговечность.
Вместо слепого следования правилам сотрудники принимают решения исходя из общих принципов (например, «клиент всегда прав» или «качество важнее скорости»).
Это позволяет быстрее реагировать на изменения.Ответственность и инициатива
Люди понимают, зачем они делают свою работу, и могут сами находить лучшие способы её выполнения.
Нет страха нарушить регламент, если это приведёт к лучшему результату.Быстрая реакция на проблемы
Когда команда ориентируется на ценности, а не на правила, она может быстро исправлять ошибки без долгих согласований.Вовлечённость и мотивация
Сотрудники чувствуют, что их мнение важно, и работают с большей отдачей.
Промежуточный итог: выравнивание vs. регламентированные процессы
Звучит великолепно — раздаём людям принципы и тут всё начинает работать лучше, чем с жёсткими процессами, но на самом деле работа с выравниванием сложнее. Повышаются требования к руководителям и работникам.
В случае с жёсткими процессами руководитель должен уметь строить процессы, а далее он даёт приказ, который должны исполнять, иначе будут карательные меры. При работе с выравниванием от руководителя требуются навыки лидера мнений — мало дать приказ, требуется изменять образ мысли подчинённых.
Требования к сотрудникам также выше. Выравнивание работает, только если сотрудники способны принимать хорошие решения, исходя лишь из заданных ценностей и собственного анализа ситуации.
Какие ценности мы используем?
Соблюдение ценностей — это правило, которое не должно нарушаться. Не всегда можно достоверно сказать, действительно ли была нарушена ценность, но бывают явные проступки, за которые мы сотрудников не хвалим.
Все ценности имеют тесную связь друг с другом и работают как цельная система.
Единоличная ответственность
У каждой задачи или процесса есть один ответственный, даже если работу выполняет команда.
Это не означает единоличное выполнение — ответственный может делегировать части работы, но контролирует результат.
Ответственный всегда несёт ответственность за неудачи и делит с командой победы. Если провал — значит, ответственный не проконтролировал и не скорректировал происходящее, если успех — это заслуга команды.
Окружающие признают полномочия ответственного в принятии решений и следуют им. В случае несогласия они могут дать обратную связь, но если решение принято — должны его соблюдать. В компании Amazon проявление этого принципа носит название "disagree and commit" — почитать подробнее можно тут.
Что даёт следование этой ценности:
Исключается двоевластие или дублирование выполнения одной и той же работы, снижается количество конфликтов.
Формируется эффективная структура работы.
Ускоряется принятие решений — всегда есть ответственный, который должен принять решение.
Убирается принцип «все отвечают, и никто не отвечает».
Формируется чёткая подотчётность — ответственный человек обеспечивает выполнение задачи или передаёт сигналы о проблемах.
Соблюдение принципа — это контроль, проактивность и взятие вины на себя. Нарушение — перекладывание ответственности, бездействие и поиск крайних.
Надёжность
Сказано — сделано, не можешь — сообщи как можно раньше. Договорённости нельзя нарушать, но можно согласованно менять.
Выравнивание строится на доверии. Мы доверяем сотрудникам принимать решения самостоятельно, но доверие возможно только там, где есть надёжность. Если нет надёжности, то нет доверия, а следовательно, нельзя передать сотрудникам автономию в принятии решений на основе ценностей.
Если человек/команда взяли на себя задачу, то должны её выполнить без какого-либо внешнего напоминания.
Такая общая ценность не только формирует необходимое доверие, а также:
Экономит огромные ресурсы на регулярную работу «дятлов»: «а вы это сделаете?», «а вы не забыли?», «а когда сделаете?», «а вот эту деталь не забудете?».
Формирует обратную связь руководителю.
Ценность единоличной ответственности и надёжности приводит к алгоритму эскалации проблемных ситуаций — информация о проблемах поднимается вверх по иерархии ответственных, пока не дойдёт до того ответственного, который обладает достаточной широтой полномочий и компетенциями для решения проблемы.
А не будет ли руководитель игнорировать такую обратную связь? Нет, потому что руководитель лично отвечает за работу своего подразделения и если он будет это игнорировать, то получит заслуженное наказание.
Осознанность
Понимать цель своей работы, потребности заинтересованных сторон и место вашей работы в общем результате. Реализуй цели наиболее эффективными средствами.
У любой задачи должна прослеживаться связь до самых верхнеуровневых целей, со всей цепочкой ответственных, которые являются заинтересованными сторонами. Исполнитель должен знать, зачем он выполняет задачи.
Ключевые вопросы, ответы на которые должен знать исполнитель:
— Зачем я это делаю? Какой результат должен быть достигнут?
— Кто зависит от моей работы? Что им действительно важно?
— Как моя задача связана с другими?
— Не создаю ли я проблем для следующих этапов?
— Действительно ли то, что я делаю, ведёт к цели?
Тот, кто ставит задачу, предоставляет исполнителю всю эту информацию.
Зная цель, для которой исполнителю была поставлена задача, он может выработать лучшее решение по согласованию с заинтересованными сторонами. Согласование необходимо из-за ценности надёжности.
Если достигнуть цели не получается — исполнитель должен проанализировать, почему это происходит и может ли он достигать цели эффективнее. Работа по повышению эффективности должна происходить всегда в терминах выполнения поставленных целей, поэтому осознанность и эффективность неотделимы друг от друга.
Осознанность в работе повышает эффективность и качество результатов, так как сотрудники, понимая цель своих задач и их связь с общим успехом, действуют более мотивированно, избегают лишних действий и лучше координируются с коллегами. Это снижает ошибки, укрепляет доверие и позволяет гибко адаптировать решения, делая работу более осмысленной и продуктивной. В итоге команда достигает целей быстрее и с меньшими затратами.
Прозрачность
Информация должна быть открыто доступной, а не спрятанной в головах.
Вся важная информация должна быть открытой, документированной и легко доступной в удобных инструментах, а не храниться только в головах сотрудников с предоставлением по запросу. Это снижает зависимость от отдельных людей, сокращает количество коммуникаций с вопросами, ускоряет обучение новых членов команды и уменьшает риски потери знаний.
За прозрачность своей зоны отвечает, само собой, ответственный, который у всего есть ровно один. Также есть ответственные за общие инструменты по поддержанию прозрачности, они формируют, внедряют и поддерживают общие правила.
Следует договориться, какая информация где хранится, например:
— Описание задачи, ответственный, связь с другими задачами, план реализации, текущее состояние и последние новости — в тикетах.
— Протоколы встреч — во внутренней wiki.
— Описание причин принятия решений изложены также в wiki.
— Оперативная коммуникация ведётся в общих чатах, а не в личках.
— Есть правила, какая информация ни при каких обстоятельствах не должна попадать в открытый доступ, — это требования информационной безопасности.
— Отвечать на личные обращения в почте или в чате следует до конца рабочего дня.
Соблюдение этих общих правил является реализацией ценности надёжности.
Завершённость
Дробить, делать, завершать — без идеализма.
У каждой задачи должен быть прописан критерий завершения. Следует разбивать большие задачи на небольшие, достижимые этапы и последовательно доводить их до конца — это ключ к продуктивности без выгорания.
Основная задача любого сотрудника — это завершать задачи, которые приближают нас к целям. Можно сказать, что одна завершённая задача ценнее множества начатых. Ценно не то, что работник работал над целью, а то, как это повлияло на достижение целей. Повлиять на достижение целей может только то, что завершено. Это связь завершённости и осознанности.
Как это применять на практике:
1. Дробление задач — разбивай крупные цели на шаги, которые можно выполнить за разумное время.
2. Фокус на завершении — вместо бесконечного улучшения, определи четкий критерий «достаточно хорошо» и двигайся дальше.
3. Минимизация отвлечений — работай над одним этапом, не перескакивая между задачами.
4. Фиксация прогресса — отмечай завершённые шаги, чтобы видеть движение вперёд.
Совместная работа ценностей: как же принимать оптимальное решение?
Вернёмся к рассматриваемой проблеме. Сотрудник столкнулся с некоторой ситуацией, в которой ему надо принять наилучшее решение. Как указанные ценности помогут ему?
Единоличная ответственность даёт ему необходимые полномочия.
Надёжность не позволяет ему нарушить обязательные правила, но также не даёт опустить руки — если он не может принять решение, ему необходимо об этом сообщить на уровень выше.
Осознанность задаёт ему понимание, как его решение повлияет на организацию.
Прозрачность предоставит ему необходимую информацию для принятия решения, а также через неё он должен будет уведомить все заинтересованные стороны о своём решении.
Завершённость — потребует продумать конкретные шаги реализации и избежать затягивания.
Как конкретно эти цели реализуются в нашей организации?
Ценности могут работать и сами по себе, и когда мы начинали нашу работу — так оно и было, но по мере развития мы выработали ряд полезных инструментов, которые позволяют нашим сотрудникам не забывать ценности.
OKR + тикет-трекер
Для постановки целей и распределения единоличной ответственности мы используем OKR. Это помогает реализовать:
Единоличную ответственность — у каждой цели один ответственный.
-
Завершённость
каждая цель имеет зафиксированные SMART-критерии завершения (Key Result);
у каждой цели прописан плановый срок завершения;
небольшое количество целей позволяет поддерживать фокус всей команды.
-
Прозрачность
ответственный еженедельно предоставляет письменный отчёт;
мы ведём задачи в тикет-трекере, и они иерархически собираются в цели на верхнем уровне, у каждой задачи на каждом уровне есть свой ответственный.
Этикет коммуникации
Чтобы коммуникация была эффективной, у нас есть правила, как лучше всего общаться друг с другом. Общие правила коммуникации — это достаточно сложная проблема, связанная с трагедией общин, оно реализует ценности:
Прозрачность — это вообще суть коммуникации, у нас есть правила, какая информация должна быть в каких инструментах.
Надёжность — есть обязательства о предоставлении информации, без информации невозможно принимать адекватные решения.
Мы используем:
Группы Telegram — для основной коммуникации.
Очные и online-встречи для сложных вопросов и обновления статуса. Но даже на регулярных встречах мы не читаем письменные отчёты (потому что все умеют читать), а формируем повестку сложных вопросов и обсуждаем их.
Wiki — для документации, протоколов встреч.
Тикеты — для всей информации о задачах.
Почту — для чувствительной информации (юридической, безопасности, сообщения от отдела кадров и т. п.).
Регулярные процессы
Без них никуда — мы используем их для самых рискованных аспектов работы:
Управление изменениями в продуктовую среду (change management).
Управление инцидентами и проблемами (incident and problem management).
Взаимодействие со службой поддержки.
Вместо завершающего слова
Эта статья является обзором того, как мы работаем, по самым верхам.
Если к подобным статьям будет интерес — мы сделаем серию статей про отдельные ценности и практики. Пишите в комментариях, если заинтересованы!
А ещё я вас приглашаю обратить внимание, какие ценности как нарушались в примере про «СинерджиСофт» и как их реализация повлияла бы на эту горе-компанию.
Читайте интересные статьи про MWS Cloud Platform:
Как мы построили внутреннюю команду Development Platform и развиваем inner source культуру
Что такое реконсиляция и как мы её используем. Рассказываем на примере блочных устройств.