Представьте, вы добровольно передаёте партнёру свою долю в доверительное управление — на основе соглашения и дружеского рукопожатия. Вы верите людям, с которыми давно знакомы. А через пару лет вынуждены возвращать эти доли через суд. В офисе полиция, отсутствуют все важные документы и со счетов пропали деньги, в том числе на зарплату 150 человек… Нет, это не сюжет корпоративного триллера — это моя реальная история. Моему первому бизнесу уже 17 лет, и я прошел через арбитражные процессы, прокуратуру и доследственные проверки; сейчас, оглядываясь на трехлетнюю «корпоративную войну», хочу поделиться опытом, чтобы другие не попали в ту же ловушку.

Партнерское соглашение на доверии

Уже зрелая ИТ-компания с выручкой в несколько сотен миллионов рублей в год успешно развивалась. К 2019 году появилось продуктовое направление бизнеса — которому было тесно внутри сервисного бизнеса. Тогда компания на 100% принадлежала мне. Я только закончил учиться на MBA и решил применить весь свой накопленный багаж знаний на развитие бизнеса. Как модно говорить в бизнес-клубах, в сервисном бизнесе я захотел выйти из “операционки”, раздав маленькие доли топ-менеджменту. Сам решил заняться продуктовым направлением и привлечь внешнее венчурное финансирование. Для более эффективного привлечения средств в продуктовый бизнес мне тогда посоветовали спрятать долю сервисного бизнеса в доверительное управление номиналу. Все это было решено объединить с партнерской программой в компании для топ-менеджеров. 

Я как раз тогда очень внимательно изучал эту тему, прочитал книгу Девида Гейджа "Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе." и написал свою первую статью Хабре “Партнерское соглашение или как не погубить бизнес на старте”. Моей целью тогда было написать идеальное Партнерское соглашение. Но я тогда и представить не мог, что излишне увлекся структурой и стратегией, но не рассчитал желания, мотивы и правила поведения других людей.

Один из топ-менеджеров (далее — «партнёр») номинально принял у меня долю и формально должен был распоряжаться ею в моих интересах. Я знал этого человека много лет и всегда видел только лучшие качества — силу духа, упорство, трудолюбие, стремление к результату. На тревожные сигналы характера тогда не обратил внимания. Позже я сильно пожалел, что юридически оформил сделку неграмотно: вместо формальной продажи следовало заключить опционное соглашение с безотзывной офертой, которое дало бы мне право в любой момент вернуть долю обратно. Но тогда мне не хватило опыта и правовых знаний.

Я тогда совершил, пожалуй, ключевую ошибку: передал владение долей и внутреннее операционное управление в одни руки.

Мы реализовали этот план в начале 2020 года. Моя доля 100% в основном юрлице (пусть будет ООО «X») была переоформлена на моего партнера – по номинальной стоимости, чисто технический шаг. По сути, потом этот партнер стал единственным участником общества (миноритарные доли других участников тоже были в доверительном управлении) и генеральным директором, а я как бы «вышел из бизнеса». На деле же у нас была договоренность: партнер номинально держит мои 93% (с её вестингом до 87%), но контроль и стратегические решения остаются за мной. Все это оформили в том самом Партнерском соглашении, а для подстраховки мы сделали договор займа: партнер как бы заняла у меня пару сотен миллионов, а в залог оставила те самые доли. Казалось, всё продумано: и бизнес разделен, и риски минимизированы, и надежные партнерские отношения.

Номинальный владелец и первые звоночки

Первые пару лет всё шло относительно спокойно: я отошёл от операционки, занимался стратегией и другими проектами, ждал дивиденды. Партнёр формально стал единственным участником общества и генеральным директором.

Со временем появились тревожные сигналы: выплаты не производились, доступ к финансовой информации был ограничен, а партнер заявила, что её не мотивирует миноритарная доля. Попытки официально оформить мои права откладывались или игнорировались. Я обратился к адвокатам; их вывод был тревожен: формально бумаги у меня были слабые (договор займа не был подкреплен распиской в получении средств, партнерское соглашение оставалось простой бумажкой), и судебная перспектива требовала аккуратной подготовки. По их совету я стал систематически собирать доказательства и документировать коммуникации (записи встреч, сохранённые сообщения, нотариальные свидетельства переписки). Почти год я пытался не допустить конфликта, который уже был неизбежен. Мы провели около 8 переговоров, где я готов был перераспределить доли, но с каждой встречей она требовала всё больше и больше.

Обратный ход: суд за возврат доли

В 2023 году мой партнер стирает переписку и перестает отвечать на запросы. Тут мне окончательно стало все ясно: партнерское соглашение не сработает. Партнер не собиралась добровольно возвращать обещанные доли или честно делиться прибылью. 

В этот момент я мог бы воспользоваться медиацией, нанять профессиональных переговорщиков, постараться как-то вернуть корпоративный контроль через сотрудников, которых еще я нанимал, организовать “переворот”, но я выбрал максимально законный путь - обращение в суд о признании сделки недействительной. 

Мною было подано исковое заявление в арбитражный суд, где я попросил признать сделку притворной и восстановить моё участие в ООО в объёме, отражающем наши договорённости (примерно 87%). Тут, кстати, скорее всего правильней было просить суд восстановить мне 100%, как это было до сделки. Это упростило бы серьезно дальнейшие шаги. Также стоило просить привести в порядок записи в ЕГРЮЛ. Но тогда я не понимал, как устроены судебные процессы, и что джентльменом тут быть не стоит. В суде не ищут справедливости, а собирают и доказывают наиболее сильную позицию со стороны права.

В первой инстанции мне отказали: формально я подписал документы и длительное время не выступал против (в суде оппоненты использовали термин «эстоппель»). Решение было озвучено после нескольких судебных заседаний, где я рассказывал, что в залоге у банка была моя квартира для обеспечения кредитной линии, у меня была сохранена и заверена нотариусом удаленная переписка в Телеграме, около 8 часов видеозаписей, где партнер дает заверения, что она только топ-менеджер и участник партнерского соглашения и т.д. Для меня это был удар и полное разочарование. Казалось, все потеряно. Но, как я потом понял, судебные тяжбы - это игра в долгую, выигрывает тот, кто не сдается и методично идет к своей цели.

Апелляция же в итоге приняла мою позицию: суд признал сделку притворной/фиктивной и восстановил мои права в установленной судом доле и в рамках моего заявления. Решение вступило в силу в июне 2024 года. Следующие инстанции вплоть до Верховного суда в пересмотре дела отказали и распределение 87 на 13 было закреплено окончательно. 

Наконец, спустя 4 года после «раздела» и после полутора лет судов я официально вернул себе статус мажоритарного участника компании. Казалось бы – вот он, хэппи-энд? На деле же всё только начиналось.

Устав как оружие против мажоритария

Пока шёл судебный процесс, мой партнер не сидела сложа руки. Имея полный контроль над компанией на бумаге, она подготовилась встретить мое возвращение крайне негостеприимно. В ход пошли изменения устава ООО, которые фактически блокировали принятие решений мажоритарием и ограничивали оперативное управление.

Непосредственно накануне моего возвращения (в марте 2024-го, когда исход суда уже был предрешён не в её пользу) она сделала свой ход: внесла изменение в устав, по которому любой вопрос на общем собрании требует единогласного решения – независимо от размера долей. Это значит, что с моей 87%-й долей я бы не смог принять вообще никакого решения без согласия 13%-го миноритария. 

Все эти уставные ловушки мне, разумеется, никто не сообщал заранее. Я узнал о них уже постфактум. После моего возвращения осенью 2024 года пришлось снова идти в суд – на этот раз оспаривать незаконность тех самых изменений устава. Арбитраж в итоге признал их недействительными: во время их принятия партнер не имела права единолично менять устав, зная, что фактически не является владельцем 100% доли (сделка-то признана ничтожной). Да и цели ее нельзя назвать добросовестными – о чем было написано в решении суда. 

Документы и юридический адрес: игра без правил

Пока шли судебные разбирательства мой партнер спешно выводил всю прибыль организации. Почти 150 миллионов рублей было выведено дивидендами и потом премиями. А в 2024 году все самые экономически интересные проекты были переведены в новое юрлицо, где ее муж был генеральным директором.

Осенью 2024 года, сразу после кассации, я инициировал созыв внеочередного собрания участников. Нужно было сменить генерального директора – естественно, я не мог оставить у руля человека, который три года действовал против моих интересов. Собрание прошло у нотариуса, мы официально отправили моего партнера в отставку и назначили меня гендиректором (с отсрочкой вступления в должность до конца декабря 2024, это было ее условие). Казалось бы, решение принято и зафиксировано нотариально, далее я уже ожидал цивилизованной передачи дел. Но меня ждал сюрприз.

Во-первых, бывшая директор отказалась передавать вообще какие-либо документы и активы компании. В день моей фактической передачи дел (28.12.2024) документы и активы не были переданы, а из офиса исчез архив договоров и учредительные документы со всеми решениями. Пришлось вызывать полицию. Приехала следственная группа и мы вместе искали документы, опрашивали сотрудников. Ночью, несколько дней до этого, как было обнаружено партнер вывез архив к себе домой.

Во-вторых, на счетах был ноль, а у меня более 150 человек на борту, ближайшие выплаты по контрактам значились на февраль, но и их не хватило бы для выплаты зарплаты. Экономика никак не сходилась: в месяц 25 миллионов на ФОТ, на счету 0, кредиторская задолженность более 100 миллионов, а законтрактованная выручка по году около 170 миллионов.

В-третьих, вскрылось, что еще в середине декабря (когда она знала, что ее дни в должности сочтены) партнёр попыталась сменить юридический адрес компании. Она подала в налоговую спорное решение единственного участника, датированное еще сентябрём 2024 – о переносе юрадреса общества на свой домашний адрес. Одновременно она пыталась зарегистрировать новую редакцию устава (видимо, еще одну, содержимое которой я даже не успел узнать). Всё это делалось тайно, без уведомления меня как мажоритария. К счастью, я вовремя узнал о её заявлении и подал возражение в регистрирующий орган, из-за чего налоговая приостановила регистрацию изменений. Она пробовала внести заявление в налоговую трижды! 

Мне тогда все это напоминало карикатурное выселение из квартиры недобросовестного арендатора, который под конец решил напакостить и испортить имущество арендодателя.

Такие действия уже выходили за рамки гражданско-правового спора. Я направил заявление в полицию по факту подделки документов и злоупотребления полномочиями. Надо сказать, правоохранители этим не сильно заинтересовались: очевидно партнёр игнорировала вступившие в силу судебные акты, продолжая играть в “один против всех”, но ущерба как будто нет. Но и этим её активность не ограничилась.

Фиктивные схемы: куда ушли деньги

Получив обратно контроль над компанией, я начал глубокую ревизию финансов. Картина открылась удручающая: за время единоличного управления партнер сумела вывести значительные активы из бизнеса, причём весьма изощрённо. Вот лишь некоторые схемы, с которыми мне пришлось разбираться:

• Договор займа на 24 млн руб. — Компания вдруг «оказалась должна» 24 миллиона некоему физлицу. Разобрав транзакции, мы обнаружили круговой перевод: сначала наша фирма перечислила ~24 млн на счет аффилированной организации, оттуда скорее всего эти деньги в “кэше” ушли третьему лицу, которое тут же заключило с компанией договор займа и перечислило те же деньги обратно как “заём”. Затем компания оплатила эти деньги обратно той самой организации. Таким образом, из ниоткуда нарисовался долг: на бумаге фирма должна вернуть 24 млн руб. якобы независимому кредитору (хотя фактически сама же профинансировала этот «заём»). Схема вывода денег и создания искусственной кредиторской задолженности по материалам дела имеет признаки круговой операции, законность оспариваем в суде.

• Покупка недвижимости в Москве за 160 млн руб. — в 2024 году был заключён договор приобретения нежилого помещения на условиях, которые мы считаем экономически невыгодными для компании (высокая эффективная ставка по рассрочке, штрафы), да и не было никакой экономической целесообразности. Разумеется, согласия 87% участника на такую крупную сделку получено не было. Выяснилось, что продавец недвижимости тесно связан с займодавцем и моим партнером. Как пример, у них один и тот же юрист ходит в суды. Сто миллионов было оплачено со счета ООО за несколько дней до моего прихода, деньги за «офис» перечислялись структурам, по которым наблюдаются признаки аффилированности (единые представители в процессах, пересечение адвокатов), а компания осталась должна огромную сумму. Мы заявили об этом в суде и подали заявление в полицию. Далее этот договор был признан судом первой инстанции недействительным, но со стороны оппонентов подана апелляция. Через суд идёт возврат средств, но по факту этой сделки уже возбуждено уголовное дело, на помещение наложен арест.

• Признаки фиктивной аренды и сомнительные подписи — ещё один эпизод: в конце 2024 года в компанию поступил иск от некого гражданина с требованием оплатить долги по аренде того самого помещения. Якобы летом 2024 мы снимали это помещение, о котором никто в компании до января и не знал, а потом купили его. Мой партнер от имени ООО заключила договор аренды и не заплатила. Приложены акты, подписи... Только вот у нас были явные сомнения, что этот договор был заключен летом. Подлинность подписей оспорена экспертизой, которая показала, что документы были изготовлены задним числом, в конце 2024 года. Проще говоря, есть признаки, что аренды и не было. По нашему мнению, целью было сформировать дополнительную кредиторскую задолженность. Истец в итоге отозвал иск, спасаясь от перспективы уголовного дела за мошенничество. Но и на этом эта история не закончилась. В марте право требования продали третьему лицу, а потом спустя пару месяцев третье лицо продало право требования долга по договору тому самому общему юристу займодавца и моего партнера. Пару дней назад мы обнаружили иск от юриста вернуть деньги за аренду. Подали заявление в полицию по данному факту.

• “Премии” директору — отдельно вскрылась выплата так называемых премий генеральному директору. Оказалось, в 2023–2025 годах, когда начался корпоративный конфликт и выводить средства через дивиденды стало опасно, партнер начала перечислять самой себе крупные суммы под видом премий за успехи. Никаких решений участников о вознаграждении в компании не оказалось, что нарушает требования устава. Только за 2024 год сумма таких «премий» составила больше 30 млн руб. Сейчас компания через арбитражный суд взыскивает эти деньги обратно как причинённый ущерб обществу.

• Присвоение дивидендов — за период, когда я формально отсутствовал в ЕГРЮЛ, часть прибыли была выплачена участнику, который на тот момент действовал как единственный формальный участник. После признания сделки притворной мы оспариваем эти выплаты в арбитражном суде. За три года было выплачено более 100 млн руб., из которых я получил меньше 10%. Арбитражный суд Московской области уже вынес решение по этому делу, из общей массы были вычтены реально переведенные мне средства и весь остаток был определен к возврату. Но тут впереди еще пару инстанций и до реального возврата еще далеко. Никто у нас не отменял банкротство физического лица. Развод и раздел имущества уже запущен с той стороны.

• «Премии» через сотрудников — в 2024-м, параллельно с переводом высокомаржинальных контрактов в аффилированное с партнёром юрлицо в компании начал формироваться убыток. Одновременно с этим генеральному директору и лояльной группе сотрудников начислялись повышенные бонусы. У одного из таких сотрудников годовая премия выросла примерно в 20 раз по сравнению с 2023-м. Понимая, что концентрировать вывод на одном лице рискованно, выплаты раздробили на других сотрудников, объясняя это «сохранением ИТ-льгот» (мол, надо дотянуть среднюю зарплату до порога). Люди поверили и часть сумм провели через них — ещё несколько миллионов ушли из компании. По этому факту также направлено заявление в полицию, ведется проверка.

• «Золотые парашюты» — в декабре 2024 года часть топ-команды партнера получила задним числом оформленные допсоглашения: при увольнении «по любым основаниям» им якобы полагались многомиллионные компенсации. Со слов сотрудников документы подписывались в конце 2024 года, чтобы я не смог их уволить, и далее через них партнер могла бы косвенно управлять компанией. После моего возвращения, вся команда была сменена и выплат по этим допсоглашениям не было в силу их недействительности. В суд решил пойти самый отчаянный, кто получил двадцатикратную премию ранее. В суде мы показали, что представленный документ изготовлен в декабре 2024-го, после чего истец отказался от своих требований.

• Прочие хитрости. Помимо вышеперечисленного, были и мелкие “сюрпризы”: от фиктивных договоров на юр.услуги (чтобы перегнать деньги тому самому юристу) до странных закупок (например, офисной мебели на 2 млн руб., за которую тоже пытались предъявить иск). Почти каждую подозрительную операцию приходилось распутывать, оспаривать в суде или подключать полицию. В итоге всплыла целая паутина взаимосвязанных лиц и компаний, помогавших моему партнеру вытягивать средства из фирмы, пока шёл суд и я не имел формальных полномочий вмешаться.

В совокупности все перечисленные выше операции складываются в единый замысел. По нашему мнению, комплекс действий мог создавать предпосылки неплатёжеспособности, чтобы затем обанкротить фирму на своих условиях. При этом ключевым шагом должно было стать назначение «своего» арбитражного управляющего, лояльного к партнеру. Такой управляющий в процедуре банкротства смог бы направлять процесс в нужное русло: признавать нужные долги и сделки, реализовывать активы компании в интересах узкого круга лиц, замалчивать сомнительные эпизоды вывода денег. В результате партнер и аффилированные с ней кредиторы рассчитывали сохранить у себя активы, узаконить задолженности (чтобы компания уже формально была всем должна) и окончательно вывести бизнес из моего контроля.

Банкротство открывает возможность возложить оставшиеся долги на другого партнера лично. Проще говоря, после того как фирму доводят до неплатежеспособности, партнер может представить ситуацию так, будто в этом виноват другой участник, и требовать привлечения его к субсидиарной ответственности – то есть, заставить его из собственного кармана покрывать те самые долги, которые были нарисованы ранее. 

Таким образом, комбинация из вывода активов и преднамеренного банкротства позволяет злоумышленникам и украденное сохранить, и компанию фактически похоронить, оставив другого партнера ни с чем, да еще и с потенциальными многомиллионными обязательствами.

Антикризисный план и управление 

Встав за руль, я сначала выключил эмоции и включил приборы. Перезапустили управленческий учёт: собрали финансовую модель на год, план загрузки по людям и проектам, таблицу ДДС по неделям со всеми поступлениями и затратами — чтобы видеть кассовые разрывы заранее и управлять ими, а не догонять. Когда появилась объективная картина, мы пересобрали портфель: вышли из направлений с отрицательной операционной маржой, перераспределили людей в проекты, которые действительно кормят компанию.

Команду управления пришлось обновить под кризисный темп. Финансы, правовой контур, продажи и операции свели к единому координационному центру; платежи стали проходить строго по согласованию и бюджетным лимитам. Случайных оплат без основания больше не было — только по приоритетам и с четким пониманием зачем нам это надо.

Команда полностью обновилась. В этот период рядом со мной оказались те, кому важнее дело, чем тёплые кресла. Люди без громких титулов, но с крепкими плечами — надёжный тыл и спина. Они не спрашивали «зачем так сложно», они брались и делали. Из этого выросла настоящая команда — спокойная, упрямая, готовая на подвиги в любой день и я ею сейчас очень горжусь.

Ликвидность обеспечили комбинированно: открыли банковскую линию под обеспечение и оформили внутригрупповое финансирование (заём участника) на прозрачных условиях. Это дало запас прочности на период перезапуска процессов и контрактов.

Экономию провели хирургически, без косметики. Оптимизировали офисные площади примерно на 70%, временно приостановили неприоритетные активности (PR, внешние консультанты), сфокусировали продажи на действующих и горячих лидах, ужали бэкофис. Отказались от ряда информационных сервисов, свели всех в одну среду ВКС/почта/диск. Сократили траты на сервера на 50%. Самое тяжёлое — сокращения: за полгода штат с ~150 до ~60 человек. Это всегда больно, но честнее один раз принять непростое решение, чем «тянуть всех на дно».

С кредиторами работали как с партнёрами: договаривались о графиках, переносах и мораториях, подписывали гарантийные письма — и исполняем взятые обязательства. По спорным и сомнительным требованиям, связанным с деятельностью прошлого руководства, идём в юридическую плоскость. Параллельно ускорили инкассацию дебиторки: скорректировали этапность по некоторым контрактам, расширили предоплаты, по крупным дебиторам — адресные планы и регулярный контроль. Синхронизировали денежные поступления с платёжным календарём, что снизило кассовые разрывы.

По проектам включили прагматизм. Берём то, что даёт операционную прибыль и высокую утилизацию команды, закрывает фиксированные расходы и стабилизирует поток. Где маржа тонкая — компенсируем скоростью прохода этапов и управлением издержками.

Суды стали рутиной, а не «чужой повесткой»: 4–6 заседаний в месяц — нормальный график для нас. Отдельно нужно сказать, что очень важно выбрать профессиональную команду адвокатов и корпоративных юристов. Вместе мы добились признания сделки купли-продажи недействительной, убрали уставные блокировки, оспорили ряд крупных сделок, оспорили дивиденды, остановили встречные процессы, зафиксировали понятную модель корпоративного управления и контроль крупных решений.

Дальше — про будущее, а не про прошлое. Мы закрыли «ручную» техподдержку в старом виде и подняли поддержку с ИИ-ассистентами и агентами. Запустили направление «ИИ для бизнеса» — с конкретной архитектурой под требования заказчиков: векторные базы, RAG, он-прем модели для тех, кому важен закрытый периметр для корпоративных данных. Сейчас для федерального ведомства делаем большой проект по ИИ-помощнику. Чтобы понимать масштабы наш ИИ запускается на 2 серверах по 8 NVIDIA H100. На пилоте некоторые сотрудники смогли высвободить более 60% своего рабочего времени, снизили количество ручных операций, а планируемая экономия на горизонте 3 лет оценивается в миллиарды рублей.

Параллельно запустили направление внедрения 1С:ERP в промышленности — с прицелом на измеримый эффект в производстве (простои, НЗП, ТТМ, оборачиваемость). Короткие пилоты, безопасные интеграции, измеримый результат — и отсюда уже пошли новые заказы и нормальный пайплайн на следующий год. У нас получилось взять крупный заказ по автоматизации производства двух заводов крупного промышленного холдинга. Когда внедрение будет успешно проведено, надеюсь у нас получится пойти дальше во внедрение во всем холдинге.

По всем остальным нашим проектам мы провели пересборку команд, улучшили качество разработки и вытянули сложные проекты, где до этого сильно поехали сроки. В итоге процессы разработки и поддержки стабилизированы. За этот год не было ни одной претензии о качестве или нарушения сроков от заказчиков.

Мы не вошли в процедуру банкротства, продолжаем исполнять контракты и заключаем новые. Смотрим вперёд: в планах выйти из убытка, стабилизировать рост и зарабатывать на дисциплине, а не на чудесах. 

Эта история научила простому: доверие — это чувство, управление — процесс. Теперь вместо «джентльменских договорённостей» у меня опционные конструкции у нотариуса, двойные ключи на платежах и четкий контроль. 

За три года я вернул не только долю — вернул уверенность в себе, увеличил антихрупкость, собрал лучшую команду, увеличил управляемость бизнеса. У всего есть своя цена, но бизнес этого стоит.

Главный вывод: кадры решают всё

Моя история ещё не завершена — часть судов продолжается, правоохранительные органы ведут процессуальные проверки. Я инженер-физик по образованию и за последние годы вынужденно стал вполне подкован в юриспруденции.

В этой и предыдущей статье много про риски партнёрства. Разуверился ли я в партнёрствах? Нет. Это хорошая форма работы — при правильном подборе людей и понятных правилах. У меня есть партнёры, с кем мы идём вместе больше десяти лет. Риск кроется не в самой форме, а в людях: важно, чтобы партнёры и ключевые сотрудники усиливали ваши сильные стороны, а не эксплуатировали слабости ради краткосрочной выгоды.

Корпоративную культуру не пишут в презентациях — она «вшита» в топ-команду и считывается всем коллективом. Стоило сменить ядро управления — те, кто предпочитал жить в тумане исключений и личных правил, ушли сами; кто сомневался, начал работать ощутимо лучше, потому что правила стали прозрачными и одинаковыми для всех. Лозунги на стенах мы сняли: не они работают. Работают личный пример и ежедневная дисциплина руководителя. Поведение компании формируется не словами, а поступками, которые люди видят каждый день.

Несколько уроков, которыми руководствуюсь теперь:

• Деньги проверяют людей. Когда нечего делить — все честные. Когда появляются значимые суммы — включайте систему сдержек и противовесов: опцион у нотариуса, протоколы, расписка по займам, нотариально заверенная переписка.

• Меньше наивности — больше процедур. Дружба и договорённости не гарантируют исполнения. Любая «красивая» бумага ничего не стоит, если её легко нарушить.

• Не концентрируйте контроль в одних руках. Разделяйте роли, доступы и подписи.

• Контроль — это обязанность. Если вы не контролируете, вас однажды поставят перед фактом.

• Юристы дешевле войны. Регулярная профилактика экономит годы нервов и миллионы.

Вместо заключения вопросы для самоконтроля

Если у вас ИТ бизнес с партнером, задайте себе эти вопросы, хуже точно не будет, но утвердительные ответы пусть дадут вам задуматься:

1. Домен, DNS и корпоративная почта оформлены на частные аккаунты/регистраторов партнёра (не на компанию)?

2. В GitHub/GitLab и прочие облачные хранилища организации принадлежат личному аккаунту партнёра? Кто из админов имеет к ним доступ? Как организовано резервирование?

3. Root-доступы к облакам (Яндекс/Селектел/МТС/AWS/Azure), CI/CD, только у партнера или у нескольких человек?

4. Биллинг облаков и SaaS оплачен личной картой партнёра?

5. Клиентская база, CRM и переписка ведутся в личных мессенджерах/аккаунтах без корпоративного доступа и бэкапа? Говорил ли партнер, что CRM не нужна?

6. Права на код/товарный знак/документацию формально не переданы компании (нет актов/условий о передаче прав в договорах)?

7. Резервные копии репозиториев/БД/документов не проверялись, доступ имеет только один человек? Кто хозяин облака документов?

8. Крупные закупки/подрядчики проходят «по звонку партнёра», без сравнения предложений и без отдельного одобрения?

9. Партнёр избегал встреч для фиксации договоренностей и протоколов, избегал решения вопросов в мессенджерах и почте, просил «не светить бумагу»?

10. В разговорах звучало: «меня не мотивирует моя доля», «доли распределены несправедливо», «давай перераспределим»?

11. У партнёра есть «любимчики» в компании с обходом правил (авансы, премии, исключения) и это не фиксируется решением участников?

12. Премии/«выходные» для топ-менеджеров может назначить один директор без одобрения участников?

13. Электронные подписи (КЭП), банкинг и «гос-ключи» хранятся у партнёра/его бухгалтера; нет процедуры немедленного отзыва? Делалась ли локальная копия КЭП директора?

14. Нет подписанного на бумаге плана «если поссоримся»: как разделяем доступы, кто управляет платежами, как выкупаем доли и по какой формуле?

15. Крупные сделки (недвижимость, займы, уступки прав) недавно проводились без юр-заключения и отдельного одобрения участников?

Если кто-то попал в подобную ситуацию, пишите мне личные сообщения, постараюсь помочь чем смогу. Если есть вопросы, готовы поделиться своей историей, пишите в комментарии, люди должны знать об этом. Подписывайтесь на мой канал, где я делюсь своими мыслями, новостями и кейсами из практики.

Номера дел приведены для удобства тех, кто хочет самостоятельно посмотреть публикации в картотеке судов; отдельные материалы дел относятся к жалобам/производствам, часть — к исполнению судебных актов. Приведу лишь маленькую часть: А41-26911/2023, А41-93220/2024, А41-11249/2025…

Дисклеймер. Настоящий текст выражает моё мнение и основан на публичных судебных актах и документах компании. Указанные факты подтверждены материалами дел/экспертизами либо прямо помечены как оценочные суждения автора. Персональные данные и служебные сведения обезличены.