Введение

Многие собственники малого и среднего бизнеса сталкиваются с парадоксом: продажи идут, обороты растут, а на развитие и даже на стабильную работу денег всё равно не хватает.

У крупных компаний вроде Ozon или Avito такая ситуация может быть частью стратегии: они работают «в минус» ради захвата рынка, живут на инвестиции и сознательно жертвуют прибылью.

У МСБ такой роскоши нет — прибыль должна появляться уже сегодня, чтобы из неё финансировать рост, а не ждать следующего раунда.

Проблема в том, что деньги в разных бизнес‑моделях «утекают» по‑разному. И управлять только по выручке — значит, не знать, зарабатываете ли вы на самом деле. Ниже — три примера, где аналитика помогает увидеть и закрыть такие дыры.

Товарный бизнес: деньги в остатках

На бумаге всё красиво: большой склад, широкий ассортимент, активы растут. На деле — значительная часть оборотки заморожена в товаре, который плохо продаётся.

Товарный бизнес живёт за счёт оборота: чем быстрее рубль проходит полный цикл «закупка → продажа → повторная закупка», тем выше прибыль за период. Этот показатель называется оборачиваемостью запасов. Формула проста: стоимость проданного за период товара (COGS) делится на среднюю величину запасов. Если результат близок к нулю, значит, товар на складе «спит», а деньги из оборота выпали.

В малом бизнесе эту метрику почти никогда не считают системно. Владельцы ориентируются на кассу и субъективное ощущение «продажи идут», но не видят, что треть или половина вложенных в товар денег просто лежит на полках. В итоге:

• дефицит ликвидности — нет средств на закупку ходовых позиций, даже когда на них есть спрос;

• рост складских расходов и логистических издержек;

• падение маржинальности из‑за распродаж залежавшегося товара;

• заморозка капитала, который мог бы работать в другом месте бизнеса.

Аналитика в товарке начинается с простого вопроса: сколько рублей приносит каждый вложенный рубль в товар. Этот показатель — фильтр, который моментально показывает, какие позиции «работают», а какие только занимают место и блокируют закупку более прибыльных товаров.

В компаниях, которые начинают регулярно считать оборачиваемость хотя бы раз в месяц и убирать из ассортимента низкооборотные позиции, оборотка освобождается уже в первый квартал, а прибыль растёт без дополнительных вложений в продажи или маркетинг.

Услуги: точный прогноз сбережёт от кассового разрыва

В сервисных компаниях, особенно с большой долей постоянных расходов — ФОТ, аренды, содержания офиса или оборудования — прибыль зависит не только от того, сколько вы продаёте, но и от того, насколько предсказуемы эти продажи.

Ключевая метрика здесь — прогноз выручки на ближайшие 1–3 месяца. Это не план, который вы пишете в начале года, а живой показатель, который обновляется каждую неделю на основе «твёрдых» данных:

• уже подписанных договоров,

• выставленных счетов,

• сделок на финальных стадиях в CRM,

• регулярных платежей по текущим контрактам.

В малом бизнесе прогноз чаще всего либо не делают вовсе, либо он строится «на глазок». Руководитель ориентируется на интуицию и текущую загрузку, но не видит, что через месяц портфель заказов может просесть на треть. В итоге:

• кассовые разрывы, когда денег не хватает на выплату зарплат или аренды;

• панические распродажи или демпинг ради «закрытия дыры»;

• срывы планов по развитию, потому что прибыль уходит на латание текущих расходов.

Аналитический подход помогает снизить риск кассовых разрывов:

1. Прогноз строится в разрезе по каждому источнику дохода.

2. Еженедельное обновление даёт время на реакцию — ускорить закрытие сделок, активировать допродажи, временно снизить маркетинг там, где нет загрузки.

3. Руководитель видит, хватает ли прогнозируемых поступлений для покрытия постоянных расходов, и может заранее корректировать политику продаж или расходов.

Компании, которые внедряют такой прогноз, быстро замечают эффект: даже при колебаниях выручки прибыль остаётся стабильной, а кассовые разрывы становятся редкостью. По сути, это система раннего предупреждения, которая защищает бизнес от внезапных провалов.

Производство: емкость важнее обещаний

В производственных компаниях прибыль напрямую зависит не только от объёма продаж, но и от того, насколько эффективно используется производственная емкость — максимальное количество продукции, которое цех может выпустить за период без потери качества и с соблюдением сроков.

Одна из ключевых метрик — загруженность производственных мощностей. Она показывает, сколько слотов уже занято и сколько ещё можно принять заказов на текущий период.

В малом и среднем бизнесе эта метрика часто либо нигде не зафиксирована, либо известна только мастеру производства. Отдел продаж при этом живёт по своим показателям — «продать как можно больше» — и обещает клиентам сроки, не учитывая реальную загрузку. Последствия:

• срывы поставок и штрафы;

• возвраты авансов и потеря доверия клиентов;

• авралы и переработки, из‑за которых падает качество продукции;

• заморозка денег в незавершённом производстве, которое невозможно отгрузить в срок.

Когда данные о загрузке доступны продавцам в реальном времени, меняется сама логика продаж:

1. Каждый заказ резервирует слот производственной емкости.

2. Если слот занят, менеджер честно называет клиенту следующий возможный срок запуска.

3. Есть возможность приоритизировать более выгодные заказы, занимая ими свободные мощности.

Например, на одном металлообрабатывающем заводе после внедрения системы бронирования мощностей в CRM отдел продаж перестал брать заказы «впрок» и начал оптимизировать загрузку по маржинальности. В результате выручка в пиковые месяцы стала чуть ниже, но чистая прибыль выросла за счёт сокращения штрафов и удержания ключевых клиентов.

Аналитика в этом случае работает как инструмент балансировки: она помогает синхронизировать продажи и производство, чтобы каждая единица мощности приносила максимальную прибыль, а не превращалась в источник убытков.

Вывод

Рост выручки — это не цель, а только инструмент. Прибыль формируется не на уровне кассы, а в том, как вы управляете ключевыми метриками своей бизнес‑модели.

В товарке это оборачиваемость запасов: можно продавать на миллионы, но терять ликвидность, если половина капитала лежит на складе мёртвым грузом.
В услугах — прогнозирование: даже сильная выручка в текущем месяце ничего не значит, если следующий пуст, а постоянные расходы никто не отменял.
В производстве — загрузка мощностей: можно заключить рекордное количество контрактов, но уйти в минус из‑за срыва сроков и штрафов.

Общая проблема малого и среднего бизнеса в том, что эти метрики редко считают системно. Руководители полагаются на интуицию, а не на данные, и замечают проблему, когда она уже ударила по счёту в банке.

Я перечислил далеко не единственные ключевые метрики. Но если бизнес начнёт отслеживать хотя бы их, то быстро увидит эффект: прибыль начнёт расти даже без дополнительного маркетинга или расширения штата, просто за счёт более точного управления ресурсами.

В итоге выигрывает не только финансовый результат, но и качество управленческих решений: бизнес перестаёт реагировать на проблемы в пожарном режиме и начинает предвосхищать их. А это и есть главный признак зрелой компании — независимо от её масштаба.

Мы ведём свой телеграм‑канал, где рассказываем кейсы, как аналитика помогает сэкономить бизнесу деньги, отстроиться от конкурентов и сделать компанию более управляемой. Скоро расскажем, какие шаги в аналитике малый и средний бизнес может сделать самостоятельно. Подписывайтесь на канал.