Привет, Хабр! меня зовут Антон Тарасов, я — продакт и автор телеграм-канала «Будущее работы» о трендах на рынке труда, о которых нужно знать всем айтишникам, чтоб не остаться за бортом в ближайшее десятилетие.

Недавно я прочитал книгу «Rethinking Work». Название можно перевести на русский как «Переосмысление работы» автора Рашида Тобакковала. Она пока вышла только на английском языке, но я решил собрать основные идеи о работе в IT в этой статье.

Это подробное исследование о том как меняется современная рабочая среда. Всего в книге 3 части. В первой рассматривается необходимость переосмысления работы — факторы, обуславливающие неэффективность традиционных структур и стилей. Во второй анализируются способы переосмысления работы. В третьей рассматривается, какие шаги нужно предпринять, чтоб подготовиться к будущему.

Книга написана о современности и будущем работы в целом, как для нанимателей, так и для наёмных сотрудников. Но так как мы все здесь работаем в ИТ, затрону моменты, которые будут полезны именно айтишникам.

Итак, поехали!

Как меняются подходы к работе и что на них влияет

Автор книги выделяет 5 основных сил, кардинально преобразующих подходы к работе: 

1. Поколенческие сдвиги.

2. Технологические прорывы.

3. Цифровые платформы и маркетплейсы.

4. Новые формы организации труда.

5. Долгосрочное влияние пандемии COVID-19.

Эти тенденции особенно актуальны для сферы информационных технологий, где рабочие практики исторически быстрее эволюционируют. 

Многообразие поколений и ценностей

Сегодня на рабочих местах одновременно сосуществуют до 3–4 поколений сотрудников, от начинающих специалистов поколения Z до бэйби-бумеров. Такая ядрёная смесь вызывает и трения, и новые возможности: молодые специалисты привносят цифровую грамотность и требовательность к смыслу работы, более старшие поколения – глубокую экспертизу и фундаментальные знания. Разница в мировоззрении велика: например, бумеры склонны ценить иерархию и финансовую стабильность, а миллениалы и Gen Z ставят на первое место баланс работы и жизни, осмысленность карьеры и инклюзивную культуру. Эти различия заставляют пересматривать устоявшиеся подходы к управлению и развитию персонала, ведь нужно учесть разные ожидания и ценности поколений.

Смена мотивации – от заработка к смыслам

Если раньше многие работали просто за деньги и возможность вырасти в должности, то теперь всё больше людей выбирают место работы по другим критериями. Важны удовлетворенность, принадлежность к определённому сообществу и социальная польза. Молодые специалисты ищут проекты, созвучные их убеждениям и стилю жизни, ценят свободу выбирать где, когда и как работать. Тобакковала отмечает, что всё больше работников покидают не само место работы, а устаревшие корпоративные культуры и неэффективный менеджмент в поисках более подходящей среды.

Пандемия COVID-19 лишь усилила эти тенденции: многие переосмыслили роль работы в своей жизни и теперь ожидают от работодателя большей гибкости и внимания к благополучию сотрудников. Молодые работники ищут в работе смыслы, и часто они для них важнее размера оклада.

Гибкость места и времени

Речь о размывании границ офиса и графика. Массовый переход на удалёнку и гибрид показал, что эффективная деятельность возможна практически отовсюду. Согласно исследованиям, 80% сотрудников, работавших удалённо во время пандемии, остались довольны этим опытом, 41% отметили рост продуктивности, а 59% предпочли бы работодателя, предлагающего удалёнку вместо офисной рутины.

Рабочее время тоже становится более гибкими: стандарт «с 9 до 5» уходит в прошлое. Работа всё чаще подстраивается под жизнь сотрудника, а не наоборот — часы работы распределяются по личным биоритмам, с учётом часовых поясов распределённых команд. Сотрудникам выделяют время на отдых и творчество. Как отмечает автор, чтобы оставаться инновационными, компаниям потребуется больше временной гибкости, ведь креативные идеи нередко рождаются вне строгого расписания. Для глобальных ИТ‑команд с участниками из разных стран нормой стали асинхронное взаимодействие и нестандартный график.

Новые карьерные траектории

Традиционная модель «работать на одного работодателя десятилетиями» уступает место более динамичным подходам. Всё больше специалистов (особенно в ИТ) стремятся к портфельной карьере — сочетанию нескольких проектов и ролей одновременно. Тобакковала отмечает, что всё большую популярность набирает явление «фракционализированных» сотрудников — людей, которые вместо одной ставки совмещают несколько параллельных занятий: побочные проекты, частичную занятость, собственные стартапы и т. д. По прогнозам, которые приводит автор книги, к 2027 году около половины всей рабочей силы будут фрилансерами. Уже в 2022 году более трети всех работников в США и две трети молодёжи до 30 лет совмещали несколько проектов вместо одной штатной должности. Так работа дробится на проекты и задачи, а у самих сотрудников появляется возможность составить «портфель» занятий по своим интересам и навыкам. У ИТ‑специалистов это выражается, например, в сочетании основной работы разработчиком с фриланс‑подработкой, ведением open-source проекта или консультированием.

Ожидания работодателей

Со своей стороны, организации тоже пересматривают запросы к персоналу. В условиях стремительных перемен работодатели ценят в сотрудниках адаптивность, самостоятельность и стремление к обучению. В ИТ‑командах от специалистов всё чаще ожидают не просто узкого выполнения задач, а инициативности, умения решать проблемы и осваивать технологии по мере их появления. С бурным развитием ИИ‑инструментов (кодогенераторов, чат‑ботов и др.) компании рассчитывают, что разработчики будут готовы интегрировать их в процесс и повышать свою эффективность.

Формализованное «отсиживание часов» уходит в прошлое — вместо этого упор делается на результат и качество работы. Как отмечает автор, важно сместить фокус на чёткие ожидаемые результаты (deliverables) и доверять человеку в том, как и когда он их достигает, вместо устаревшего жёсткого контроля. Если работа сделана, клиенты довольны и стандарты соблюдены — значит, сотруднику можно доверять.

Кроме того, работодатели понимают, что молодое поколение вряд ли останется в компании надолго, поэтому задача — создать условия, удерживающие таланты. Это заставляет уделять больше внимания мотивации, обратной связи и наставничеству, чтобы люди чувствовали ценность своего вклада и видели для себя перспективы роста внутри компании.

Компании стали терпимее относиться к тому, что сотрудник может совмещать основную роль с другими проектами — лучше сохранить ценного человека на полставки или в формате консультанта, чем потерять его совсем. Ожидание «полной лояльности» размывается: как подчёркивает Тобакковала, некоторые руководители могут сопротивляться этой идее, но большинство начинающих карьеру сегодня не проработают всю жизнь в одной компании — и это новая реальность. Вместо этого работодателям приходится выстраивать с сотрудниками более гибкие отношения: привлекать специалистов под конкретные задачи, иногда временно, и формировать репутацию компании как места, куда можно возвращаться или сотрудничать на разных этапах карьеры.

Новые форматы управления

Мы видим на рынке конкретные тренды, которые изменили как формат работы, так и стандарты управления.

Удалённая и распределённая работа

Один из главных новых форматов — это удалённая и гибридная работа, ставшая массовой после 2020 года. Офис перестал быть единственным пространством продуктивности: сейчас сотрудники могут эффективно трудиться из дома, коворкинга — из любой точки мира с интернетом. Это привело к появлению глобально распределённых команд, когда над одним проектом совместно работают люди из разных городов и часовых поясов. Даже понятие «где мы работаем» расширилось: теперь это может быть и виртуальный офис, и метавселенная, и сеть небольших хабов вместо единой штаб‑квартиры.

Компании экспериментируют с распределённой инфраструктурой: вместо одного большого пространства некоторые создают несколько офисов поближе к сотрудникам или клиентам. Если это работает для палатки с хот‑догами у вокзала и кофейни рядом с кампусом университета, то почему не должно работать для других бизнесов?

Совместная работа перестраивается под онлайн‑формат: растёт роль документирования, асинхронного общения и облачных платформ для разработки. Это несёт и вызовы, например, больше онлайн‑совещаний и информационной нагрузки, новые меры в отношении безопасности данных. Но компании признают, что удалённая работа — всерьёз и надолго, и учатся ею эффективно управлять. Многие ИТ‑компании утвердили гибридные графики на постоянной основе, видя в этом выгоду и для бизнеса, и для сотрудников.

Цифровые платформы и гиг-экономика

Новые технологии породили целый пласт платформ, напрямую соединяющих работодателей и исполнителей. Маркетплейсы таланта — такие как Upwork, Freelancer, TopCoder и др. — позволяют компаниям привлекать специалистов под задачу из любой точки мира, а профессионалам — находить проекты и монетизировать свои навыки без привязки к одному работодателю.

Для ИТ‑отрасли это особенно характерно: компании могут нанять удалённых разработчиков, дизайнеров, тестировщиков через такие платформы, а сами специалисты получают глобальный рынок труда. Это плюс по сравнению с традиционной занятостью: теперь специалист не привязан к штату одной организации, а динамически перетекает между проектами и компаниями.

Крупные корпорации всё чаще опираются на сеть мелких подрядчиков и внештатных экспертов — по меткому выражению, возникает модель «кит и планктон», где гигантской компании помогают множество небольших независимых участников. Такой подход повышает гибкость: под конкретный проект можно быстро масштабировать команду через фрилансеров, а затем так же быстро её свернуть. Для самих ИТ‑специалистов это означает больше возможностей работать на разных заказчиков, выбирать интересные задачи. Среди минусов — рост конкуренции на глобальном уровне.

Адаптивные организационные структуры

Традиционные иерархии постепенно уступают место более гибким и плоским моделям. Тобакковала образно сравнивает прошлый и будущий подходы с музыкой: если вчерашние компании напоминали классический оркестр под управлением дирижёра (жёсткая иерархия, чёткий план), то организации будущего будут похожи на джазовый ансамбль, где участники свободно импровизируют и подстраиваются друг под друга.

Компании станут более адаптивными и самоорганизующимися — будут формировать и расформировывать команды по мере изменения рынка, технологий и потребностей. При этом смешаются различные форматы занятости: штатные и внештатные сотрудники, постоянные и временные команды, внутренние специалисты и внешние консультанты — всё объединится под конкретные проекты и цели.

Для сферы ИТ это означает переход к проектно‑ориентированным организациям: кросс‑функциональные продуктовые команды, agile‑методологии, минимум бюрократии. Многие ИТ‑компании уже работают по принципу «сети команд» вместо строгой вертикали, что позволяет быстрее реагировать на изменения. Тенденция развивается дальше — появляются эксперименты с самоуправляемыми организациями (например, холакратия). Полной «безбоссовости» достигают немногие, но в целом наблюдается движение к меньшему контролю и большей автономии сотрудников.

Трансформация роли лидера

Параллельно меняется стиль менеджмента. Мы наблюдаем закат старого типа менеджера‑контролёра и восход новой формы лидерства. В распределённом мире, где команды работают виртуально, руководитель уже не может «ходить по этажам», заглядывая через плечо — да и молодые сотрудники не терпят тотальной опеки и контроля. Пока раньше сотрудники полагались на начальника в вопросах информации и развития, теперь они могут сами черпать знания (через YouTube, онлайн‑курсы, профессиональные сообщества), поэтому менеджер старой школы становится анахронизмом.

Ему на смену приходит лидер‑коуч, чья задача — направлять, наставлять и убирать препятствия, а не приказывать и мониторить. Тобакковала описывает нового лидера тремя ключевыми чертами:

1. Мышление роста — фокус на развитии людей и бизнеса вместо микроменеджмента.

2. Навыки импровизации — гибкость и умение быстро менять курс.

3. Жажда обучения — в переменчивом мире это единственный путь к успеху.

В ИТ‑командах эти качества критически важны — технологии меняются молниеносно, и лидер должен сам постоянно учиться новому и поощрять обучение в команде. Вместо директивного стиля ценится служащее лидерство (servant leadership), когда тимлид выступает скорее наставником и фасилитатором, давая профессионалам свободу действий. Практически это выражается в переходе от жёстких KPI к OKR, гибком распределении ролей, поощрении инициативы «снизу». Новый лидер создаёт условия, в которых каждый член команды чувствует ответственность и влияние на результат — это особенно соответствует культуре инженеров и разработчиков.

Мультидисциплинарность и сотрудничество

Современные проекты в ИТ требуют тесной связки специалистов разных профилей — разработчиков, аналитиков, UX‑дизайнеров, тестировщиков, продакт‑менеджеров и др. Все они работают как единая кросс‑функциональная группа. Новые методологии и подходы, как Agile, DevOps, продуктовые команды, разрушают прежние столпы и поощряют широкую коллаборацию и обмен знаниями. С учётом многопоколенческой команды успешное сотрудничество требует ещё и адаптации под разные стили работы и коммуникации.

Автор книги рекомендует компаниям сознательно проектировать процессы и среду так, чтобы они подходили для разных поколений. Например, сочетать разнообразные типы рабочих пространств — от открытых зон для взаимодействия до тихих кабин, чтобы сосредоточиться. А ещё использовать разные каналы общения — эл.почта, мессенджеры, видеосвязь, предлагать персонализированные траектории роста для людей на разных этапах карьеры. В ИТ‑командах это может означать внедрение наставничества, когда опытные инженеры передают знания молодым, а молодые помогают старшим осваивать новые инструменты — так каждая возрастная группа вносит свой вклад. Подобная инклюзивная и адаптивная модель сотрудничества позволяет извлечь выгоду из разнообразия в команде, избегая конфликтов и потери мотивации.

Рекомендации и выводы для ИТ-команд

Из идей книги можно извлечь ряд конкретных рекомендаций, особенно актуальных для команд разработчиков, инженеров и менеджеров в ИТ‑сфере:

• Внедряйте гибкие режимы работы. Дайте сотрудникам возможность выбирать удобные время и место работы, если это не вредит результатам. Практика показывает, что гибкость повышает удовлетворённость и продуктивность — люди ценят доверие и свободу, отвечая за выполненные задачи, а не за часы на рабочем месте. В ИТ нередко график смещён, работа идёт волнами, и ориентация на результат вместо присутствия повышает эффективность. Важно развивать культуру, при которой удалённые сотрудники не чувствуют себя «вторым сортом» по сравнению с офисными — внедряйте инструменты для равноправного участия всех сотрудников в митингах и принятии решений.

• Сделайте ставку на непрерывное обучение. В эпоху цифровизации знания быстро устаревают — новые технологии (например, ИИ) могут в считанные годы изменить подходы к разработке. Команде жизненно необходимо постоянно учиться. Поэтому компаниям стоит постоянно инвестировать в образование и развитие сотрудников, формируя среду непрерывного обучения, где повышение квалификации — часть работы. Практические шаги: внутренние воркшопы, хакатоны, оплата курсов и сертификатов, выделение времени на изучение новых инструментов. Культивируйте у команды мышление роста — открытость новому и готовность переучиваться. Это поможет адаптироваться к тому, что ИИ и автоматизация меняют востребованные навыки — часть рутинных задач отпадает, зато растёт спрос на творчество, системное мышление, работу с людьми и т. д.

• Пересмотрите подход к мотивации. Для современных сотрудников деньги и должности — не единственные стимулы. Особенно в ИТ люди всё чаще хотят видеть смысл в своей работе и влияние на продукт. Связывайте задачи команды с более широкой миссией компании или общества. Показывайте, как работа разработчиков приносит пользу клиентам, улучшает жизнь или решает интересные проблемы — это усиливает вовлечённость. Признавайте достижения не только материально (бонусами), но и нематериально — публичной благодарностью, возможностью делиться успехами, выделением новых зон ответственности. Обратная связь и ощущение роста внутри команды снижают риск «тихого увольнения» или выгорания из‑за отсутствия нематериального удовлетворения.

• Развивайте культуру открытости и доверия. Открытость организации становится конкурентным преимуществом. Для ИТ‑команд это означает прозрачность коммуникаций, открытое обсуждение планов и проблем, вовлечение инженеров в принятие решений. Доверяйте профессионалам — вместо микроменеджмента устанавливайте понятные ожидания по результатам и позволяйте команде самостоятельно выбирать пути их достижения. Если поставленные цели выполняются на должном уровне, не имеет значения, когда и как именно сотрудник работал — ему можно доверять остальные аспекты работы. Также будьте открыты к разным форматам занятости: некоторые ценные специалисты могут предпочитать частичную занятость или проектную работу — продумайте, как интегрировать таких «фракционных» сотрудников, вместо того чтобы терять их. Гибкие контракты, проектное сотрудничество, привлечение внештатных экспертов — всё это расширяет возможности собрать лучшую команду под задачу.

• Используйте новые технологии, но приоритет отдавайте людям. ИТ‑команды находятся на переднем крае автоматизации и AI‑революции. Внедряйте эти инструменты, чтобы освобождать время сотрудников от рутины и повышать качество продуктов — автоматизируйте тестирование, применяйте ML для аналитики, используйте AI‑помощники при кодинге. Однако, как подчёркивает Тобакковала, нельзя слепо автоматизировать всё, не принимая во внимание человеческий фактор. Внедряя новый инструмент, учитывайте, как это скажется на сотрудниках: требует ли новых навыков и обучения, не приведёт ли к перегрузке или потере ощущения ценности труда. Лучшая стратегия — сочетание человека и ИИ, при которой алгоритмы берут на себя рутинные операции, а люди концентрируются на творческих и высокоуровневых задачах. Так вы повысите эффективность, не уничтожив мотивацию команды. Сохраняйте культуру, где ценятся эмпатия, креативность и лидерство — качества, которые машина не заменит.

• Будьте гибкими в стратегии и распределении финансов ради будущего компании. Руководителям ИТ‑подразделений нужно проактивно готовить команду и компанию к грядущим изменениям. Анализируйте, какие навыки и роли будут нужны через 2–5 лет (например, инженеры по ИИ, специалисты по безопасности в новых областях) и развивайте их уже сейчас. Создайте культуру экспериментов — пробуйте новые методологии, запускайте R&D‑проекты. Будьте готовы пересматривать структуры и метрики успеха. Автор отмечает, что все описанные изменения затрагивают и финансовую модель компаний — прежние подходы к расходам и доходам устаревают, и гибкие инновационные модели в обращении с деньгами станут залогом успеха. Проще говоря, оценивать эффективность стоит не только по краткосрочной прибыли, но и по тому, насколько инвестиции в людей и технологии готовят компанию к будущему. Это значит, например, выделять бюджеты на обучение, закладывать в планы использование внештатных команд, иначе рискуете остаться без необходимых ресурсов. Иными словами, инвестируйте в будущее уже сейчас, чтобы потом не столкнуться с дефицитом талантов или технологическим отставанием.

Пока кто‑то застрял в мышлении и подходах, будущее уже наступает. Чтобы подготовиться к нему, подписывайтесь на мой канал «Будущее работы» — там больше информации, прогнозов и трендов, которые уже меняют рынок труда в ИТ.