День, когда бизнес остановился

Импортозамещение стало не просто стратегической инициативой, а вопросом выживания бизнеса. В 2022 году многие компании столкнулись с жесткой реальностью: зарубежные вендоры резко прекратили поддержку своих продуктов на российском рынке. В лучшем случае, о прекращении доступа к продуктам предупреждали за несколько месяцев, в худшем — система переставала работать без предупреждения.

Помню, как в марте‑апреле 2022 года нам начали поступать тревожные звонки. Картина была от уровня «у нас все перестало работать» до «у нас полгода на полную замену всех систем». Удивительно было то, что те, кого это не коснулось в моменте, продолжали спокойно смотреть на происходящее со стороны, как будто их это никогда не коснется. В целом, я лично оценил поговорку «пока гром не грянет…», так как даже подготовка к внедрению «Честного знака» у некоторых выглядит так: за полгода набираешь — «рано», за три месяца — «мы думаем», за месяц — «катастрофа, пора внедрять».

Особенно запомнился звонок от директора крупного производственного предприятия, который — не скрывая волнения — сказал: «У нас есть неизвестный запас времени: от трех месяцев до конца года». При этом, их производственный процесс крайне сложный, с множеством нюансов и многими годами кастомизации зарубежных систем, которые они до этого использовали.

Некоторым компаниям «повезло» меньше. Их вендоры просто выключили системы, сделав вид, что клиенты перестали существовать.

Представьте себе эту ситуацию. За 90–120 дней нужно было пройти весь путь с нуля: провести тендер среди поставщиков, выбрать подходящую систему, составить техническое задание, согласовать его с десятком департаментов, найти интегратора, перенести или смириться с потерей накопленных за многие годы данных, настроить интеграции, обучить персонал. И все это без остановки основной деятельности.

Оказалось, что просто найти аналогичную систему — это полдела. Нужно было понять, какие именно функции критичны, какие можно изменить, а от каких отказаться. Многие компании впервые столкнулись с необходимостью формализовать свои бизнес‑процессы. То, что годами «крутилось» в головах сотрудников, нужно было описать на бумаге для новых разработчиков. Больше того: именно на этом этапе выяснилось, что первыми системами, которые отключали зарубежные «родительские» компании были именно системы управления знаниями, которые колоссально сокращали время подготовки нового персонала и содержали детально формализованные бизнес‑процессы. Повезло тем, кто успел сохранить хотя бы часть от той обширной базы знаний, которая находилась где‑то в «облаках».

«Мы потратили месяц только на то, чтобы понять, как у нас на самом деле работает приемка товара,» — сказал мне директор по логистике одной крупной компании, когда мы выходили с ними на проект замены зарубежной системы. «Берем документ — там написано одно, а по факту каждая смена делает со своими изменениями. Собрали сотрудников, начали выяснять — и вот тогда процесс более‑менее стал становится прозрачным». Это было похоже на попытку неожиданно и очень оперативно переехать из дома, где вы прожили 10 лет, причем за три месяца нужно не просто найти новое жилье, а еще и понять, что из старых вещей действительно нужно, что можно выбросить или оставить, а где требуется ремонт.

Я попросил его показать мне регламент работы склада, и тут все стало понятно: единственный документ, который они имели — это описание того, в каких ситуациях какие кнопки надо нажимать. По сути, не процесс, а пользовательская инструкция. Особо отмечу, что именно так многие зарубежные компании обеспечивают зависимость дочерних подразделений и сохранение «ноу‑хау», руководствуясь принципом «нет процессов — нельзя повторить». В такой ситуации, остается очень оперативно заменять функциональную часть, параллельно восстанавливая процессы, чтобы не потерять качество и производительность работы с ротацией персонала.

Особенно болезненными были истории с облачными решениями. Там даже переноса данных нормального сделать не удавалось. Доступы блокировались централизованно из‑за рубежа, и восстановить работу было невозможно. Один наш партнер потерял три года истории движения товаров, потому что поставщик заблокировал доступ к базе данных без возможности экспорта.

Последствия этого хаоса мы наблюдали месяцами. Какие‑то склады работали в ручном режиме, как в 90-е годы, кто‑то находил поставщика, который соглашался в экстренном режиме осуществить внедрение, но возможности локальных вендоров и интеграторов были буквально на пределе.

Один руководитель склада признался нам, вспоминая период после неожиданного отключения: «Первые две недели мы работали практически круглосуточно. Люди по 12–14 часов разбирали завалы заказов вручную. Чуть не потеряли огромное количество клиентов, потому что просто не могли вовремя отгружать товары. Как только заработала новая система — буквально за считанные дни мы вернулись к прежним показателям».

А самое страшное, что многие руководители до последнего не верили, что это может случиться с ними. Думали: «Ну не могут же они так сделать, мы же платим деньги, у нас договор!». Как показала практика — и могут, и сделали.

Системные проблемы западных решений

Помимо политических рисков, зарубежные технологии имели и другие критические недостатки, которые проявились особенно ярко в российских условиях.

Огромные сроки реализации проектов

Применение зарубежных систем всегда было связано с мучительным ожиданием. Мы регулярно сталкивались с проектами, где от подписания контракта до запуска системы проходило от 1,5 до 2 лет. А для особо сложных технологий этот срок растягивался до 3–5 лет. Особого упоминания стоит мой визит в Германию, где я встречался с генеральным подрядчиком, выполняющим автоматизацию (даже не роботизацию!) производственной компании из Средней Азии.

Они первый год занимались исключительно «расчетами и моделированием». Я попросил показать мне результат, и остался в недоумении: за это время они сделали несколько базовых расчетов и написали некую пародию на имитационную модель, где нелепо масштабированные картинки имитировали движение техники по аллеям. Конечно, такое не могло долго продолжаться, но клиент проявил потрясающее терпение, и лишь еще через год он не выдержал, просто списал все расходы, и буквально за 6 месяцев успешно внедрил проект с российским вендором.

Представьте ситуацию: вы планируете модернизацию склада, а через полтора года выясняется, что первоначальные требования устарели, бизнес изменился, а робот только приехал с завода. Один из наших партнеров ждал роботизированную систему сортировки почти 2 года. За это время у него сменилось руководство, выросли объемы в два раза, и решение уже не подходило под новые реалии. Другой же клиент пытался делать технологическое проектирование под новый склад, но объемы росли так быстро, что первая попытка проектирования, занявшая больше 5 месяцев, была просто остановлена из‑за потери актуальности исходных данных, а вторая сорвалась из‑за того, что строители обогнали компанию‑интегратора (ситуация редкая и удивительная).

Подводя итог, дам важную рекомендацию: всегда сопоставляйте сроки выполнения работ с ключевыми точками развития компании. Предупреждайте подрядчиков о том, переход каких границ в сроках сделает проект неактуальным, и руководствуйтесь принципом «быстрых побед», когда сначала закрываются наиболее приоритетные вопросы, потом — менее.

Закрытые технологии как ловушка

Западные поставщики намеренно создавали зависимость через закрытые протоколы и проприетарные интерфейсы. Хотите интегрировать робота с вашей учетной системой? Пожалуйста, но только через их сертифицированных интеграторов по их ценам. Нужна доработка под специфику вашего склада? Только через головной офис в Германии или США, минимальный бюджет доработки — от 10 тысяч евро.

Большой урок получил один логистический оператор, который внедрял себе «самую дорогую систему управления складом в мире» (кто знает — тот поймет, о какой компании я говорю, и особо теплый привет хочу передать Анатолию М. и Александру С. за их энтузиазм, конструктивную атмосферу и постоянный фокус на результате). Не буду упоминать, как за почти миллион евро они получили компакт‑диск по почте, а лучше акцентирую ваше внимание на том, что первая же доработка была оценена примерно в 14 тысяч евро (5 тысяч — послушать заказчика и описать доработку, и еще 9 тысяч — предполагаемая оценка). Что за доработка? Банальный контроль с переупаковкой, которым пользуются тысячи клиентов на территории России в самых разных системах управления складом. Заказчик не выдержал, собрал запросы на все доработки, получил оценку примерно в 60 тысяч евро, и просто провел тендер на выбор системы от локального поставщика, которая бы уже содержала весь требуемый функционал.

Забавно было то, что я лично участвовал в быстром и неожиданном запуске LEAD WMS на складе этого заказчика: хваленый зарубежный софт просто «повис» в какой‑то момент времени, когда мы проводили инструктаж персонала, а служба техподдержки вежливо сообщила, что они работают по другому графику. За одну ночь были перенесены справочники, таблицы документов и фактов, произведен экстренный перенос в продакшн‑контур, и уже утром все работали с другой WMS.

Использование открытого кода в LEAD WMS позволило заказчику реализовать все необходимые функции своими силами, что позволило сильно сэкономить деньги и время. Вывод простой: даже если сейчас вы не планируете создавать свой центр компетенций, всегда имейте в виду эту возможность. Пресловутый vendor‑lock — это не столько зависимость от конкретного поставщика, сколько невозможность привлечь партнера или своими силами решить какие‑то вопросы.

Сервисный кошмар

Пример, который я приводил выше в части «в это время мы не обслуживаем» — очень болезненная история. Не говоря уже о том, что даже неплохо знающий английский язык человек далеко не сразу включится в специфичную терминологию и разберет нюансы произношения.

Если даже переходить от автоматизации к роботизации, то один из наших клиентов, имеющих роботизированный склад, специально при проектировании увеличил число единиц оборудования и сразу заказал большой запас запчастей. И это даже не где‑то на Дальнем Востоке или Урале. Но даже склад запчастей и обученный персонал не спас его от таких историй: «У нас сломался датчик стоимостью 300 евро. Но чтобы его заменить, пришлось ждать инженера из Европы три недели. У нас был высокий сезон, и все роботы работали в режиме полной нагрузки, так что пришлось в срочном порядке договариваться с соседним 3PL‑оператором, чтобы они взяли на себя часть операций».

Даже в условиях работы российских заказчиков с такими же российскими поставщиками, обслуживание часто скрывает в себе множество вопросов и сюрпризов. Например, заказчик требует SLA, и исполнитель вроде как готов его взять на себя, но в договоре полностью отсутствует ответственность за срыв сроков реакции или закрытия инцидентов. Таким образом, можно было обойтись и без SLA, но заказчик будет переплачивать и думать, что он реально что‑то получил. В некоторых SLA так вообще можно встретить время закрытия критичных заявок аж в 96 часов, а срок реакции — в 8 часов!

Заказчики тоже генерируют интересные запросы: как вам запрос SLA, который должен закрывать не только инциденты, совершенные по причине проблем системы, но и любые пользовательские кейсы? В целом, могу сказать, что SLA — очень переоцененная история. Начнем с того, что если у вас есть свой центр компетенций, то вы можете делать адаптацию и настройки самостоятельно, и тогда SLA в части проектного периметра вам уже не нужен. Во‑вторых, если обратиться к статистике, то наша практика показывает, что даже не в SLA‑договорах в LogistiX среднее время реакции на критичные обращения — 18 минут, а среднее время закрытия такой заявки — 46 минут. Однако, навязывать свою точку зрения не буду — это дело каждой компании: на основании каких метрик выстраивать взаимоотношения с поставщиками.

Теперь представьте себе, что все то же самое проецируется на зарубежного поставщика, порой даже выходя в юрисдикцию другого государства. Языковой барьер, невозможность экспертов общаться напрямую, иные обязательства и неизвестные законы — что хорошего можно ждать от этой гремучей смеси?

Наличие полноценного представительства с функцией сервиса решает большинство вопросов, поэтому настаивайте на этом, либо же ориентируйтесь на локального поставщика, которому не требуется адаптироваться под новые условия. И я рекомендую все вопросы обслуживания поднимать на самых ранних этапах, и сравнивать сравнимые вещи. Скажем, если у вас в одном договоре продается 25 часов за абонентскую плату X, а в другом — 60, то не лишним будет уточнить: что это за часы? Возможно, в первом — часы инженеров, а во втором — консультантов по эксплуатации. Не забывайте также о том, что локальный поставщик часто имеет высокий уровень гибкости и может предложить индивидуальные условия обслуживания. Соблюдайте принцип «win‑win», и все от этого только выиграют.

Проблема "незаменимых" людей в российском бизнесе

Есть еще одна специфически российская проблема, которую решает автоматизация. В наших компаниях руководитель склада часто становится «человеком‑оркестром» — он решает абсолютно все вопросы, даже самые шаблонные. В отличие от западной модели, где есть четкие регламенты на все случаи жизни, у нас принято «спросить у Иван Иваныча».

Помню случай на одном крупном складе: начальник ушел в отпуск на две недели, и выяснилось, что никто не знает, как работать с возвратами от клиентов. Вроде бы простая операция, но весь процесс держался в голове у одного человека. Возвраты копились две недели, клиенты были недовольны.

Еще один из наших клиентов принял решение об автоматизации, когда высшее руководство его компании заказало себе и своим друзьям мебель, купив квартиры по соседству. А так как они сами имели целое отдельное направление, занимающееся эксклюзивной мебелью, то воспользовались этой возможностью. Ремонт завершен, наступил день отгрузки, и мебель… осталась на складе. «Иван Иваныч ушел в запой» — растерянно сообщил начальник склада руководству компании. В этот же день мне позвонил генеральный директор и уверенно сообщил: «Подписываемся завтра же». До этого мы 4 месяца находились в ожидании: вроде бы, уже все решили и ударили по рукам, но каждый раз начало работ все откладывается и откладывается. Так, триггером стал личный опыт руководителей компании.

А что происходит, когда такой «незаменимый» сотрудник увольняется? Правильно — хаос. Новому человеку приходится месяцами восстанавливать процессы, разбираться в неписаных правилах, искать контакты представителей поставщиков и клиентов, которые были записаны только в телефоне предыдущего руководителя, отвлекая менеджеров по закупкам и продажам.

Автоматизация, особенно с использованием отечественных систем, которые можно настроить под любую специфику, помогает формализовать все эти процессы. Система не уйдет в отпуск, не заболеет и не унесет знания в конкурирующую компанию.

Именно поэтому импортозамещение становится не просто альтернативой, а стратегической необходимостью, позволяющей адаптировать решения под конкретные потребности рынка и обеспечить устойчивое развитие.

Российские возможности в роботизации

Сегодня происходит объективный уход от физического труда на складах. Роботы в большинстве своем используются для транспортировки грузовых пакетов как замена подъемно‑транспортной техники. И здесь Россия демонстрирует значительный прогресс в импортозамещении.

Честно говоря, когда мы только начинали заниматься этой темой, многие коллеги скептически качали головами: «Ну какие у нас роботы? Все же из Китая и Европы везут.» Но за последние три года ситуация кардинально изменилась. Российские производители не только научились делать качественные аналоги, но и в некоторых случаях превосходят зарубежные решения.

Мы видим, что Россия вполне способна импортозаместить роботы, используемые для транспортировки грузов, особенно с учетом текущего темпа развития данных технологий. На данный момент 60-70% компонентов и элементов базовой комплектации уже успешно импортозамещаются отечественными производителями, и мы ожидаем, что в течение 5–7 лет этот показатель достигнет 80-90%.

А самое приятное — экономические показатели. Российские аналоги мобильных автономных роботов производятся со стоимостью примерно на 20-30% ниже, чем у зарубежных конкурентов. Китайские автономные мобильные роботы стоят около 60–70 тысяч долларов, а наши аналоги можно приобрести за 40–50 тысяч.

Еще более впечатляющая разница в стационарных кранах‑штабелерах или mini‑load системах. Российские решения примерно до двух раз дешевле зарубежных вариантов, стоимость которых начинается от 300 тысяч долларов. Наши производители предлагают аналогичный функционал за 150–200 тысяч долларов. Удивительно то, что большинство компаний до сих пор смотрит даже в этой части, где российские поставщики имеют уже высокий уровень зрелости, на китайских производителей.

Недавно мы участвовали в проекте, где заменили европейскую систему управления роботами на свою разработку LEAD WCS, взяв под контроль 6 кранов‑штабелеров с шаттлами и многоуровневой конвейерной системой. Клиент сэкономил не только на покупке, но и на обслуживании — теперь техническая поддержка доступна в том же часовом поясе, говорит на русском языке и понимает специфику российского бизнеса.

Практика LogistiX: замещение устаревших западных решений

В нашей компании LogistiX мы активно участвуем в проектах по замещению западных решений в области роботизации. Когда мы начали заниматься проектами по перехвату управления роботами и замене зарубежного ПО, то обратили внимание на одну поразительную вещь: в России зачастую используется очень старый софт, порой отработавший на складах порядка 20 лет.

Помню, как мы пришли на склад одного из наших нынешних клиентов — лидеров рынка в своем сегменте, которая масштабировалась до международного уровня и сделала прибыльный бизнес там, где множество игроков «буксуют». На тот момент, у них стояла зарубежная WMS‑система образца начала 2000-х годов, сервер еле дышал, а на пользовательских рабочих станциях работал Windows XP. «Больше ни на чем не запускается» — пожал плечами системный администратор, а IT‑директор с гордостью говорил: «Зато стабильно работает 18 лет!».

Такая «стабильность» обходилась компании очень дорого. Система не умела работать с современными терминалами, и я с ностальгией смотрел на экраны, которые не умели показывать ничего, кроме определенных символов. Не поддерживалась работа в мобильном режиме (только через получение заданий посредством подключения через компьютер, и их подтверждение в таком же режиме), интеграция с ERP была сделана на коленке через промежуточные файлы, передаваемые каждый час. Любое изменение в бизнес‑процессах требовало месяцев доработок, а то и вообще закрывалось после страшной фразы: «Это сделать нельзя».

Наш подход заключается не просто в повторении существующего функционала, а в его значительном улучшении с учетом всех современных технологий. Мы берем лучшее из старой системы — проверенную годами логику работы в части именно технологических процессов — и переносим на современную платформу с новыми возможностями.

В том проекте мы не только заменили древнюю WMS, но и добавили множество новых функций, обеспечив потенциал для дальнейшего роста и развития. Производительность склада выросла на 40%, а количество ошибок сократилось в три раза.

Это позволяет нашим заказчикам не только решить проблему зависимости от устаревших иностранных систем, но и выйти на качественно новый уровень эффективности и производительности. Роботизация, безусловно, является одной из точек роста, и производственные предприятия, стремящиеся к новому качеству, становятся нашими основными заказчиками.

Методология внедрения в условиях импортозамещения

Для успешной реализации проектов импортозамещения крайне важен правильный подход к постановке задачи и выбору методики. Мы в LogistiX часто используем методику «быстрого старта» (Quick Start) для таких проектов. Эта методика обеспечивает быстрое внедрение — буквально за несколько недель.

По большому счету, есть 3 подхода к внедрению систем управления складом: от функционала, от процессов, от потоков. Подход «от потоков» подразумевает, что заказчик не в курсе, насколько его процессы подходят к его нынешним товаропотокам, и начинаются такие проекты всегда с аудита и разработки бизнес‑процессов. Подход «от процессов» подразумевает, что мы формализуем текущие бизнес‑процессы, и на них «накладываем» функционал автоматизации. Подход «от функционала» хорошо подходит тем, у кого есть четкие требования к функционалу, либо уже работающая система управления, которую надо поменять.

Тех, кто хочет внедриться в «быстром режиме» весьма много, но есть одна критически важная вещь, которую многие недооценивают: успешное внедрение WMS не произойдет, если нет понимания требуемого функционала, либо функционирующей другой системы. Пытаться внедрить много тысяч функций, которыми оперирует современная система управления складом, в режиме «давайте попробуем» — это затея крайне рискованная.

Помню проект на складе одной торговой сети. Руководство было в восторге от идеи автоматизации: «Поставим роботов, внедрим WMS, и все заработает как часы!» Но когда мы начали разбираться, оказалось, что процессы на складе меняются каждую неделю в зависимости от настроения менеджера по логистике. Сегодня товар размещают по одному принципу, завтра — по другому, а послезавтра вообще решают делать по‑третьему. В одном из наших видео я уже приводил пример проекта, когда закупщики неожиданно решили купить 3 вагона конфет со скидкой, потому что «цена была уж очень хорошей», практически парализовав работу склада.

Автоматизировать такой хаос невозможно. Любая система, даже самая гибкая, требует хотя бы минимальной стабильности процессов. Поэтому мы в LogistiX всегда рекомендуем начинать с анализа процессов. Сначала собираем информацию, как реально работает склад, выявляем узкие места и нестыковки. Фиксируем перспективный процесс, и только после этого начинаем автоматизацию.

Недавно у нас был интересный случай. Клиент жаловался, что после внедрения WMS производительность склада упала. Мы приехали разбираться и обнаружили, что кладовщики тратят по 15 минут на поиск каждой позиции, потому что товары размещены хаотично, а система адресного хранения работает формально. «Подумаешь, что она мне говорит! Я положу туда, куда считаю нужным», — заявил старший смены на вопрос, почему они не придерживаются рекомендаций от ПО.

Пришлось остановить склад на выходные, размещать все товары по новой логике из текущих мест, дополнительно обучать персонал работе с системой, и объяснять, что соблюдение технологической дисциплины — это очень важно. После этого производительность не только восстановилась, но и выросла на 25% по сравнению с первоначальным уровнем. Именно поэтому, в нашей системе в первом квартале 2025 года мы реализовали целый модуль «Мотивация персонала», где можно фиксировать как показатели производительности, так и ошибки, допускаемые сотрудниками, сводя их в систему премирования и штрафов. Без подкрепления, информация порой остается невоспринятой.

Наибольший эффект от автоматизации достигается, когда одновременно выстроены и технологические, и бизнес‑процессы. Технология без процессов — это дорогая игрушка, а процессы без технологий — это упущенные возможности для роста.

Заключение

Импортозамещение в складской логистике — это не просто модный тренд, а стратегическое направление, которое требует глубокой экспертизы, системного подхода и готовности к трансформации. введенные санкции со стороны ряда зарубежных стран показали, насколько критична зависимость от зарубежных поставщиков ПО: когда системы отключаются в один день, бизнес несет колоссальные потери.

Мы прошли через этот кризис вместе с нашими клиентами, видели их панику и отчаяние, помогали восстанавливать работу складов буквально с нуля. И можем с уверенностью сказать: российские решения не только способны заменить западные аналоги, но часто превосходят их по функциональности и адаптированности к нашим реалиям.

LogistiX, с многолетним опытом и собственными методиками, активно способствует этому процессу, предлагая эффективные и экономически обоснованные решения. Мы не просто замещаем зарубежные системы — мы создаем новые, более качественные и адаптированные к современным реалиям продукты.

Да, путь импортозамещения непростой. Требуется время, инвестиции, готовность к экспериментам и ошибкам. Но результат того стоит: независимость от внешних факторов, контроль над собственными технологиями и уверенность в завтрашнем дне.

Мы помогаем компаниям не просто выжить в новых условиях, а использовать кризис как возможность для качественного скачка вперед. И судя по результатам наших клиентов, это действительно работает.