Для руководителей логистических служб, IT-директоров и владельцев складских комплексов

"У нас все под контролем" — знакомая песня?

Недавно мне позвонил один старый знакомый, с которым мы не общались уже лет 15. Познакомились на внедрении WMS, когда он ещё был кладовщиком, а я лично ездил на запуски. Из разговора я узнал, что он уже четвертый год работает руководителем логистического подразделения производственно-торгового холдинга, и в какой-то момент он перешел к наболевшему:

— Слушай, помоги советом: у нас какая-то ерунда на складе творится, просто черная магия. Люди все проверенные, в компании многие годы. Первые пару лет все «ровно» было, а потом по мелочам странности начались: то от одного крупного клиента претензия приходит, то от другого. За последние полгода так вообще сплошные проблемы. Вроде системы все хорошо работают, инвентаризации без отклонений…

Такой разговор у меня случается если не раз в месяц, то раз в квартал - точно. За 20 с лишним лет в логистике я много видел складов, где «все под контролем». Компании строят современные склады, покупают дорогие системы, а потом теряют миллионы из-за банальной неразберихи с процессами и запасами.

— А сколько у вас оборот?

— Больше трех миллиардов в год.

Помогая Александру разобраться с проблемами, мы обнаружили, что его компания теряла 96 миллионов рублей ежегодно только из-за неэффективного управления запасами и несоответствия процессов их товаропотоку. При этом руководство было уверено, что все работает как часы.

Реальность складов: хаос в красивой упаковке

После аудита склада Александра стало понятно — его ситуация типична. Красивые стеллажи, современное оборудование, даже терминалы и какой-то софт, но операции выполняются так же, как 20 лет назад — руками и "на глазок". Не могу не упомянуть, что это уже не первый проект, где на одном складе я увидел работу сразу нескольких систем: одна - на приемке, другая - на отгрузке, а третья - на отборе. “Наследие”, - пожал плечами Александр на мой вопрос, и с юмором добавил: “На скорость не влияет!”.

Результаты же были плачевны: куча бумажек, потерянные товары, огромный ФОТ из-за странных должностей: “контролер по работе с приходами”, “контролер по работе с отгрузками”, “руководитель отдела складского документооборота”... Когда такое слышишь - ну, представляешь себе либо очень интенсивный склад, либо склад чего-то очень ценного. Здесь же - предельно среднестатистическая нагрузка и процессы. Погружаясь глубже в процессы, стало понятно, зачем нужны все эти люди. Резюме:

1. Сотрудники склада работают только по одним им известной технологии, при этом начальник склада - “старый знакомый собственника”, который “начинал вместе с ним”. Любая попытка поменять процесс приводит к мгновенному шантажу: “либо делаем, как я говорю, либо я ухожу!”. А это значит, что с ним нужно плотно работать и разъяснять ситуацию прямо на примерах;

2. Сам собственник - большой любитель (точнее, профессионал) “ситуационного закупа”. Во время аудита, начальник склада мне полушепотом сообщил: “Он - гений! Прямо перед ковидом решил открыть новое направление, и забил все склады! А потом - в конце 2021 года снова сделал то же самое!”. Снимаю шляпу и нисколько не оспариваю гениальность, но когда история с отработкой гипотез по очередным направлениям происходит несколько раз в год - это требует очень оперативного ситуационного реагирования, отсюда и постоянно профицитный штат, что при бенчмаркинге (причем, абсолютно любом) демонстрирует отклонение от целевых показателей до уровня “не может быть!”;

3. Сотрудники склада разделены по группам товаров, и каждый “лично ответственен за обработку группы”. Друг с другом коммуницируют мало, а еще меньше - с другими подразделениями. При этом, они хорошо разбираются в проблемах, но не знают, как их решить. Например, ответственный за обработку одной из групп сообщил, что товары часто путают в процессе отбора из-за очень схожей упаковки: полные характеристики написаны лишь на маленькой этикетке, расположенной в крайне неудобном месте. Мой коллега, с которым я был на складе, не удержался и даже спросил: “Ну вы же сканируете этикетку на каждой упаковке при отборе?”, на что сотрудник с заговорщицким видом показал ему оторванный от одной из упаковок штрихкод на магнитике, прикрепленный к стойке стеллажа: “Технология!”;

4. Увеличение объемов с одной стороны, потока претензий от клиентов - с другой, а также отсутствие средств объективного контроля - это все генерирует тот растущий дополнительный штат, где люди проверяют бумажки друг за другом, помогают искать товары, “лично пересчитывают” за сотрудниками склада, а в итоге это все выливается в прекрасную театральную постановку под названием “Инвентаризация на мезонине”: сотрудник склада подходит, берет лоток с остатком товара, встряхивает его, и глубокомысленно заявляет: “Соответствует!”. “Подождите!”, - не выдерживает снова мой коллега, - “Там же числится 58 штук! Вы их не пересчитали!”. На что сотрудник склада удивленно отвечает: “Я что, дурак, что ли? Так инвентаризацию год можно делать!”. Вывод: компания затыкает новыми сотрудниками бреши, образованные старыми сотрудниками из-за недостаточно проработанной процессной базы;

5. Самым фантастическим открытием стал “Изолятор брака” -  несколько отгороженных сеткой стеллажей, буквально заваленных товарами. Прикинув на глаз, что это процентов 15 от общего объема, я уточнил: “А почему тут так много брака?”. Представитель контрольно-ревизионного отдела философски заметил: “Ну, то тут что-то упало, то там… Техники на всех не хватает, так народ с верхних ярусов с лестницей достает. Хорошо, сами еще не падают. Но мы работаем! Людей активно набираем, так что скоро разберем эту гору!”. И снова та же проблема: новые люди для закрытия проблемы порчи товара старыми людьми из-за нехватки техники. 

Всех чудес не перечесть, но основные мы охватили. Главные выводы: процессная база не соответствует потокам, которые обслуживает склад, а потоки - в свою очередь - имеют особенность генерироваться в ситуационном режиме, потому что управление запасами тоже ситуационное.

Вскрываем проблему: куда уходят 96 миллионов в год

Вместе с командой Александра мы посчитали реальные потери:

• Неточность учета — 45 млн рублей в год (1,5% от оборота);
• Потерянные товары — 15 млн рублей;
• Замороженный в неликвидах капитал — 140 млн рублей (это без учета регулярных расходов на его хранение), при средней рентабельности капитала в 15% мы имеем - 21 млн рублей ежегодно
• Недостачи — 15 млн рублей ежегодно

Общие потери: 96 миллионов рублей в год

— Как так получилось? — спрашивал Александр, глядя на цифры.

— А очень просто. Давайте разберем по частям.

Проблема №1: "Есть в системе — нет на складе"

Самая болезненная тема для любого склада. Клиент заказал товар, система показывает наличие, а при сборке выясняется — товара нет.

— Как часто такое бывает? — спрашиваю кладовщика Сергея.

— Да постоянно! Вчера опять искали кабель, в системе 50 мотков числится, а нашли только 35.

Проблема в человеческом факторе. При ручном вводе данных ошибки неизбежны — где-то не сканировали, где-то неправильно указали количество. Приняли, и решили чуть позже передать документы. Еще не отгрузили по факту, но решили “заранее отгрузить”, чтобы подготовить документы и сходить на обед, оставив помощника с указанием “если приедут в наше отсутствие - вот груз, а вот - документы”. За день таких мелких ошибок накапливается достаточно, чтобы учет стал условным.

Вишенкой на торте оказался “волшебный угол”: в процессе осмотра склада, мы обнаружили в одном углу гигантское сооружение из упаковок товара, стоящих там даже без товароносителей (поддонов). Начальник склада вздохнул, позвал одного из сотрудников, и попросил его “наконец, разобрать этот бардак”. Выяснилось, что упаковки туда попали из приемки несколько месяцев назад, когда на складе “не хватало мест”. В процессе разбора завала, привлеченные грузчики почувствовали себя настоящими кладоискателями: под упаковками стояли несколько нетронутых, застретчеванных палет с другим товаром. Который, как выяснилось, тоже туда поставили по причине отсутствия места на складе еще немного раньше.

Цена вопроса: 45 млн рублей в год только на неточности учета. И это, кстати, для такого кейса очень и очень скромный показатель.

Проблема №2: Склад как "Бермудский треугольник"

— А сколько у вас товара вообще теряется? Пусть даже временно, — интересуюсь у Александра.

— Ну... Штрихкоды иногда затираются, товар не в том месте кладут. В итоге на инвентаризации находим что-то в совершенно неожиданных местах.

Товары "пропадают", попадают не в свои ячейки, портятся от неправильного хранения. Без адресной системы хранения найти конкретную позицию становится квестом.А даже если есть адресная, то без прослеживаемости грузов и контроля исполнения сохраняется полная зависимость от человека: поехал-не доехал -> бросил по пути -> убежал покурить -> забыл -> начал исполнять новое-срочное -> понадобилась техника -> вспомнил -> поставил товар “на время” где-то на другом месте -> позвали сделать что-то еще -> снова забыл. Доля непроизводительных операций при таком подходе становится просто огромной.

А для одной из групп товаров так вообще было проведено поистине детективное расследование: после наклейки внутренних этикеток на коробки и размещения товаров на складе, штрихкоды переставали считываться с первого раза через какое-то время хранения. Выяснилось, что использовать подвальные помещения с высоким уровнем влажности в совокупности с определенным материалом этикеток - плохая идея.

Реальные потери: 15 млн рублей в год.

Проблема №3: Склад как музей редкостей

Самое болезненное открытие для Александра:

— Покажите мне товары, которые лежат дольше полугода.

Мы пошли по складу, и картина была печальной. Целые стеллажи заняты товарами, которые купили "на всякий случай". Те идеи собственника, которые не “выстрелили” в свое время, несостоявшиеся ожидания закупщиков или категорийных менеджеров - все это объединилось в целой отдельной зоне склада с внутренним названием “музей”.

— Сколько в этом "музее" заморожено денег?

— Около 150 миллионов рублей...

При этом на покупку ходовых товаров денег постоянно не хватает. Парадокс.

Проблема №4: Недостачи как неизбежное зло

— А недостачи у вас бывают? — последний болезненный вопрос.

— Ну как без них... По мелочи, процент от оборота. В итоге, почти все находим, но не “здесь и сейчас”, когда оно надо, а когда-то потом, порой уже когда и находить-то не надо.

Каждая инвентаризация — это неприятные сюрпризы. То тут не хватает, то там лишнее. И это при том, что качество проведения инвентаризации крайне низкое. Выяснить причину почти невозможно, поэтому отправляют на “склад расхождений”, и пытаются найти. При этом, много что потом обнаруживается в других периодах, но может стать не актуальным, и будет отправлено в “музей”.

Ежегодно "испаряется": 15 млн рублей.

Как мы решали проблемы Александра

Шаг 1: Одна WMS вместо legacy-зоопарка

Первым делом внедрили единую систему управления складом, отказавшись от множества приложений. Внедрение провели по простому пути, на первом этапе сделав упор на скорости запуска и повышению точности операций: убрали “альбомы с кодами”, этикетки на магнитиках, внедрили принцип “каждый товар должен быть в WMS”, исключили неуправляемые буферные участки, ввели личную ответственность за завершение заданий. Запускали все процессы одновременно, но с разным наполнением, идя от простого к сложному.

— Первую неделю сотрудники ворчали, — признается Александр. — Говорили, что так дольше, сложнее, нельзя отвлечься и оперативно помочь коллегам из-за возможного штрафа за незавершенную операцию. Но уже через пару месяцев, когда мы навели порядок во всех зонах склада, были очень довольны: ничего искать не надо, все товары лежат на своих местах, рабочий ритм стал более спокойным.

Адресное хранение и прослеживаемость решили не только проблему "где лежит товар", но и обеспечили постоянный контроль его нахождения в требуемых местах. Сложнее было с другими процессами, особенно когда перешли на уровень планирования. Здесь основная проблема в том, что склад не может работать вечно “от ситуации”, у него тогда будет вечный дефицит или профицит ресурсов. Лучший вариант - это знать требуемую пропускную способность в перспективе, чтобы эффективно управлять ресурсами.

Вот здесь пришлось постараться. Когда от склада в смежные подразделения прозвучало “ребята, планируйте работу”, и был отправлен простейший шаблона для согласования времени поставки для клиентов и поставщиков - это произвело эффект разорвавшейся бомбы. Коллеги из других отделов выстроились в очередь к собственнику с жалобами, что поставщики поднимут цены, а клиенты мгновенно уйдут, но тут на защиту склада встал начальник склада, который увидел, что работать можно без ежедневного тушения пожаров, и все вопросы на удивление быстро были разрешены.

Шаг 2: Простейший FEFO / FIFO (все знают, но используют по-разному)

Для ТМЦ, имеющих ограничение как по сроку годности, так и по сроку реализации, внедрили FEFO / FIFO. Мало кто об этом задумывается, но на тех же складах сырья и материалов очень часто нужен не только FEFO, чтобы отправить в производство наиболее близкий к истечению срока годности материал, но и FIFO, чтобы не потерять возможность предъявить поставщику претензии по качеству.

— Очень сильно помогло, — делится опытом Александр. — Раньше у нас то списания, то аврал из-за поиска “старых” позиций, а теперь система сама следит и предупреждает о приближении срока годности.

Шаг 3: Научный подход к закупкам

С закупщиками и производством удалось договориться, хотя их подход к тому, что и сколько закупать, оказался весьма специфичен. Например, выяснилось, что с большинством поставщиков у них заключены полугодовые контракты с указанием всего объема, но при этом совершенно отсутствует указание на то, сколько можно и нужно поставлять каждый квартал, месяц и неделю.

— А если поставщик привезет сразу весь объем в первый день? — уточнил я у руководителя закупок, и почти сразу пожалел об этом: подняв свой тяжелый взгляд на меня, он с напором ответил:

— Эту проблему пусть склад решает, у нас и своих достаточно!

Целый день обсуждений и аргументов сдвинул его позицию с мертвой точки, и он согласился:

— Да, если мы определяем хотя бы максимальный объем поставки за день - это здорово поможет не задерживать транспорт, но форс-мажоры все равно могут быть.

Дальше выяснилось, что есть огромный перечень ТМЦ с явным несоответствием поставляемого за период и потребляемого количества. Например, материалы от локальных поставщиков, которые уходят в количестве палета в день, но поставляются несколько раз в день коробками. Менеджер по закупкам был страшно горд собой: “Это же прямо just-in-time!”. Показали ему, что размещение коробок и размещение палеты - абсолютно разные по трудозатратам операции, не говоря уже о том, что поставка все равно не шла сразу в производство, а проходила через склад. 

Вообще, анализ грузопотока делает самые настоящие чудеса: накопать можно столько, что от потенциала оптимизаций голова кругом пойдет.

В итоге:

• Ограничили объем максимальной поставки за день, что привело к существенному сокращению пиков в конце полугодия

• Внесли изменения в алгоритм определения частоты и объема поставок

• Определили, что часть позиций закупается с большим запасом по причине “так скидки больше”, но при этом стоимость хранения на складе и эффект заморозки капитала сводят все преимущества на нет.

— Честно скажу, поначалу было страшно сокращать запасы, — признается Александр. — А если не хватит? Но статистика показала — клиентов мы не потеряли, а оборотные средства стали использоваться более рационально.

Шаг 4: Система контроля

Установили видеонаблюдение в ключевых точках, весовой контроль при отгрузке, ввели нормативы на отработку операций.

— Недостачи и претензии от клиентов практически обнулились, — радуется Александр. — Система все видит, контролирует, и сотрудники понимают, что им проще работать в этих правилах, чем пытаться что-то “оптимизировать”, не имея понимания всей картины.

Результат: цифры после внедрения

Через год после внедрения всех решений результат превзошел ожидания:

• Точность учета: выросла с 85% до 99,9%
• Пропускная способность склада: +50%
• Время инвентаризации: сократилось на 80% (с 2 недель до 3 дней) 

“Слоумуверы” прекратили закупать в больших объемах и распределили между другими площадками, чтобы побыстрее высвободить объемы. В итоге, объем их хранения сократился на 60%.

• Недостачи: снизились до 0,1% от оборота

Общие вложения в проект составили примерно 18 миллионов рублей, с учетом закупки дополнительного оборудования. Окупаемость - меньше года.

— Если бы знал раньше, внедрил бы еще три года назад, — говорит сейчас Александр. — Столько денег потеряли зря!

Что делать, если узнали свой склад?

Если история Александра напоминает вашу ситуацию — не откладывайте. Каждый месяц промедления - это десятки миллионов рублей потерь.

Начните с простого:

• Проведите полный аудит — посчитайте реальные потери, определите соответствие процессов и потоков, выявите “серые зоны” в коммуникациях между подразделениями, найдите исходную причину тех симптомов, по которым кажется, что “во всем виноват только склад”

• Спроектируйте оптимальные процессы, наиболее подходящие для обработки вашего грузопотока

• Внедрите систему управления складом для обеспечения контроля исполнения 

• Внедрите систему мотивации персонала — награждайте наиболее активных и продуктивных сотрудников, и при этом не забывайте о том, что штрафы можно заменить надбавками за “безошибочную работу”

Главное правило: внедряйте поэтапно. "Революции" на складе заканчиваются плохо. Лучше медленно, но верно.

Три главных урока от Александра:

• Проблемы не решаются сами собой — каждый день промедления дорого обходится. И это подкрепляется статистикой, что 75% предприятий начинают автоматизацию не в рамках планового развития, а уже констатируя потери и желая их уменьшить.

• Технологии окупаются быстро — при правильном внедрении срок возврата инвестиций 6-18 месяцев

• Люди важнее технологий — без обучения персонала даже лучшие системы не работают

• Бенчмаркинг и текущие показатели - лучшие друзья руководителя. От исходной позиции “все в порядке, просто надо подкрутить” и “на скорость не влияет” до “Хьюстон, у нас проблема” прошел буквально месяц.

Сегодня Александр занимается тиражированием успешно внедренного решения на другие склады. А вы готовы посчитать, сколько теряете каждый день?