У меня 20 лет диджитал‑агентство/вебстудия/консалтинг, и там я все время что‑то автоматизирую. На старте идея сквозного планирования финансовых показателей казалась нереалистичной в принципе, но последние лет 7 в конце декабря, мы с моим коммерческим директором запасаемся печенюшками, вкусным кофе, садимся в офисе, делимся семейными новостями и методично заполняем цифры на следующий год.
В статье я приведу шаги планирования финансов и продажам в своем агентстве. Если захотите взять идеи, учитывайте, что у нас услуги, у производства будет другой расчет, с учетом материалов и склада.
Базовыми у меня являются 3 документа: Финансовая модель, План продаж и маркетинг план. Загрузку производства, то есть сколько нужно сотрудников на плановую выручку, я тоже считаю, просто сегодня речь про финансы и продажи.
Финмодель, План/Факт продаж и весь управленческий учет у меня в файле Ексель, а маркетинг‑план и контроль лидов и сделок — в CRM (используем Планфикс).
В финансовой модели загружаем плановую выручку за год проверяю, чтобы плановая прибыль была выше ставки ЦБ + 5% и радует меня как собственника.
Выручка минус прибыль — получаем расходы на год. Теперь их надо распределить по статьям затрат. Статьи затрат должны быть крупные — достаточно 5–7 строк, детализация делается следующим этапом.
У меня услуги, то есть основная статья затрат — это заработная плата, есть офис, платим за рекламу и обучение сотрудников.
Резонный вопрос — а откуда эти проценты я беру. Почему на заработную плату 48%, а не 50% и не 45%? Отвечаю — у меня есть управленческий учет за прошлый год, где считается выручка и затраты, и их фактическая доля от выручки.
В прошлом году мы покупали ноутбук в офис, платили за внедрение CRM, в этом году таких расходов не планируется, поэтому долю затрат на Офис я сократила до 6%. Налоги, наоборот повысились, увеличен МРОТ и введен налог на рекламу 3%, заложила на налоги больше чем в прошлом году.
Если в компании не ведется управленческий учет и доли статей затрат вы не знаете, то придется выгрузить реестр банковских выписок из 1С, и все другие расходы в одну ексель табличку, составить справочник затрат и рассортировать платежи и эти доли вычислить. Не тема этой статьи, но если интересно, пишите в комментариях, подготовлю гайд как это сделать.
Я пробовала распределять расходы по разному — и писать перечень конкретных затрат на тот же офис, и суммировать заработные платы сотрудников на окладе + тех кто на сдельной оплате труда, оказалось что для годового планирования это не имеет смысла. За год мы можем и нанять нового сотрудника, и уволить, одни сервисы заменить на другие, — посчитать конкретно не получится.
Мне как, собственнику важно, чтобы статья затрат не выходила за верхний установленный предел. А как внутри мы распределим затраты, на это есть определенные правила.
Ну и важен Контроль процентов, а то можно всем статьям затрат поставить процент побольше и операционная прибыль окажется меньше, чем планировали.
Доли расходов по категориям я считаю всегда от суммы выручки. Если компания заработала больше денег — то мы пропорционально и можем потратить больше. А если выручка упала, то расходы должны сократиться.
С финмоделью разобрались, теперь считаем план продаж. Для этого нам понадобится Выручка из Финмодели и средний чек.
Тут все просто — делим плановую выручку на средний чек и получаем количество сделок.
У меня было длительное сопротивление считать именно так. Потому что есть услуги за 4500 рублей и за 70 000 рублей, как же я могу их усреднять. И сделать 100 продаж по 4500 рублей и по 70 000 рублей — очевидно, что разные усилия нужны.
Но жизнь все расставила по местам. В течении года распределение услуг и по суммам и количество из года в год оставалось прежним. На больших цифрах (где больше 100–200 сделок) единичные отклонения сглаживаются и мы все равно получаем примерно такой же средний чек. Так что, если компания продолжает заниматься тем же самым видом деятельности, можно считать валом, как я. Но есть это разные направления бизнеса — условно, вы делаете рекламу и торгуете на маркетплейсах, то тогда надо разделять.
Есть еще один подвох, который нужно учесть — это продажи старым и новым клиентам. Делить всю выручку на средний чек и получить 500 сделок можно, если это новый бизнес и привлекаем клиентов с нуля. Но если бизнес уже работает на рынке, есть повторные сделки, то мы делим выручку от старых и новых клиентов, и именно продажи новым клиентам пойдут как задача в маркетинг.
Так что корректнее считать количество сделок по привлечению новых клиентов
Дальше считаем блок Маркетинг‑план. Нужно превратить количество сделок в лиды и посчитать бюджет на их привлечение. Для этого нужен показатель конверсия лид/сделка в процентах.
Конверсия — это доля клиентов, которые стали клиентами и заплатили от количества поступивших заявок. Если компания не ведет учет всех лидов и не считает конверсию, можно взять показатель от 10% до 30%. У меня конверсия по году 24%, его и ставлю в расчет.
Расчет Плана по лидам это пропорция:
24% сделок — это 100 сделок
100% лидов — это Х лидов
Х = (100%*100 сделок)/24% = 417 лидов
Проверить, бывает в моем бизнесе столько лидов и сделок, могу в Отчете CRM и убедиться, что это реальное количество.
Откуда я взяла цену лида? Расходы на маркетинг из Финмодели поделила на количество лидов.
150 000 рублей/417 лидов = 360 рублей/лид
Мне тут могут возразить и сказать, что лидов по 360 рублей не бывает, но вот конкретно у нас бывает, на то я и маркетолог.
Но если реальный лид стоит дороже расчетного, придется вернуться к финмодели и скорректировать размер рекламного бюджета.
Почти все. Далее эти цифры распределяются на 12 месяцев. Если в бизнесе есть сезонность, то с учетом сезонности, если нет — можно более ли менее ровно распределить в течении года, не забыв учесть 10 дней праздников в январе, выходные в мае и сезон отпусков и сниженной деловой активности в августе.
Таким образом, годовое планирование умещается в одну карточку с ключевыми показателями.
Начинала я планировать с очень больших и подробных таблиц в разрезе всего — сотрудников, услуг, отдельно считала каждый налог, сравнивала варианты, но каждый год упрощала, упрощала и пришла к такой форме. Она полностью закрывает мне понимание что и как делать в финансах и продажах, из нее я беру показатели KPI для промежуточного контроля показателей.
Простота таблиц и расчетов возможна при суровой дисциплине ведения учета в течении года. Все лиды вносятся в CRM, расходы распределяются в «правильные» категории затрат (ну, я надеюсь:‑). Мы делаем так из года в год, поэтому получается быстро. В период, когда я меняла форму планирования и учета каждый год, это только приводило к проблемам — не могла сравнить показатели между собой, сотрудники путались и не понимали что от них хотят. Так что это еще и небольшая история про внедрение и закрепление планирования в компании.
Надеюсь, мой опыт будет интересен участникам сообщества.