На своих занятиях в Бауманке и в бизнес-школах я часто показываю студентам свою «коллекцию жизненных циклов» или подборку ярких кейсов, иллюстрирующих, как сложные системы развиваются, стареют и трансформируются.
Это не просто бизнес-истории, а почти биологические метафоры: рождение, рост, зрелость, деградация. Среди них мой любимый кейс: эволюция цифровых платформ.
Он особенно показателен, потому что наглядно демонстрирует, как успех может обернуться саморазрушением если за ним не следует ответственность, конкуренция и баланс интересов.
Давайте обсудим, почему платформа, однажды став доминирующей, перестаёт служить пользователям и начинает их эксплуатировать. И почему её путь отличается от судьбы обычного ресторана — не только масштабом, но и последствиями.

Цикл ресторана

Мы все были в ресторанах, которые прошли классический путь: от открытия с оглушительным успехом до медленного угасания.
Есть устоявшаяся маркетинговая модель.

Она называется «цикл ресторана»:

1. Фаза 1: Вкусно и дешево. Старт. Шеф-повар лично следит за каждой тарелкой, владелец встречает гостей у входа. Цены демпинговые, чтобы привлечь аудиторию. Все искренне горят идеей.

2. Фаза 2: Вкусно и дорого. Слава пришла, столы забронированы на недели вперед. Можно повышать цены. Качество пока на высоте, но его поддержание требует все больше ресурсов.

3. Фаза 3: Невкусно и дорого. Расслабление. Понимание, что клиенты приходят по инерции. Начинается оптимизация: меняют поставщиков на более дешевых, уменьшают порции, опытных поваров заменяют стажерами. Имя работает, а качество нет.

4. Фаза 4: Закрытие. Репутация уничтожена, поток новых гостей иссяк, старые не возвращаются. Финансовая пирамида из качества и цен рушится. Заведение закрывается.

Почему это происходит? Потому что ресторан — не монополист. Рынок конкурентен. Клиент, которому стало невкусно и дорого, уйдет к соседу. Механизм рыночного естественного отбора работает безжалостно.

Теперь посмотрим на цифровые платформы (маркетплейсы, сервисы объявлений, рекламные системы). Мы наблюдаем аналогичный цикл, но с катастрофически иным финалом.

Назовем его «платформенным жизненным циклом»:

1. Фаза 1: Доступно и дешево. Стартап. Платформа делает все для привлечения пользователей и контрагентов (продавцов, рекламодателей). Комиссии низкие или нулевые, интерфейс простой, поддержка отвечает быстро, алгоритмы честные.
   Цель — рост и сетевой эффект.

2. Фаза 2: Доступно и дорого. Сетевой эффект достигнут. Платформа становится лидером своей ниши. Она начинает монетизировать аудиторию: комиссии растут, вводятся платные услуги, подписки. Качество сервиса пока еще на приемлемом уровне. Альтернатив либо нет, либо они несопоставимо слабее.

3. Фаза 3: Недоступно и дорого. Ключевая фаза, где путь платформы расходится с путем ресторана. Платформа, достигшая статуса фактической монополии или олигополии, начинает оптимизировать прибыль, а не пользовательский опыт.
   Поддержка превращается в заброшенный чат-бот с шаблонными ответами, а пользовательский опыт в блуждание по бесконечному лабиринту,
   Алгоритмы начинают работать против пользователя. Например, поиск на Авито выдает платные дубли, пряча свежие объявления.
   
   На определённом этапе развития некоторых платформ наблюдается ситуация, при которой значительные рекламные бюджеты клиентов (особенно из малого бизнеса) не приводят к ожидаемому росту конверсий. А процесс оспаривания расходов или обращения за разъяснениями может быть трудоёмким и малорезультативным, особенно если коммуникация ограничивается автоматизированными каналами.
   Хочешь вернуть деньги? Иди общайся с чат ботом.
   Условия меняются в одностороннем порядке. Комиссии растут, а услуги по их взысканию — усложняются.
   Качество падает из-за усложнения системы. Борьба с мошенниками порождает правила, которые больнее бьют по честным пользователям. Добавляются бессмысленные функции ради галочки, а не пользы.

И вот главное: ресторан на 3-й фазе разоряется, а платформа — нет. 
Она продолжает работать «до бесконечности», потому что у пользователя и контрагента просто нет выбора.
Цена ухода пользователя слишком высока: это твоя аудитория, твои отзывы, твоя история заказов, привычный интерфейс.
Платформа становится цифровой рентой, которую вынуждены платить все участники рынка.

А как же Ozon и Wildberries? Вроде не монополисты?

Верно, на рынке маркетплейсов в России нет единой монополии.
Есть олигополия — ситуация, когда рынок поделен между несколькими крупными игроками. Но это не отменяет проблему, а трансформирует ее.

Когда на рынке доминируют 2-3 ключевых игрока, их поведение часто становится картельно-подобным. Им не нужно сговариваться в темной комнате (что незаконно). Достаточно параллельного поведения.

В частности, они одновременно повышают комиссии и тарифы, используют схожие, все ужесточающиеся правила работы с поставщиками (например, системы штрафов).
Они конкурируют друг с другом не за счет радикального улучшения сервиса для конечного покупателя или честных условий для продавца, а за счет эксклюзивных контрактов, рекламных бюджетов и давления на цепочки поставок.

Контрагентов (продавцов, рекламодателей) «отжимают» не потому, что это злой умысел, а потому что это логичный результат оптимизации сложной системы под единственную цель — максимизацию квартальной прибыли.
Зачем повышать качество сервиса или заботиться о клиентах, которые никуда не денутся? Будем их доить по максимуму. Платформа становится не партнером, а арендодателем в цифровом торговом центре, диктующим свои условия.

Рухнут ли они? В классическом понимании — нет.
Их падение не будет похоже на банкротство маленького ресторана. Оно будет похоже на медленное угасание гигантских корпораций вроде IBM или Yahoo: потеря актуальности, медленный отток самых качественных контрагентов и пользователей в новые, усиление мер "воспитания" сотрудников в духе "традиций" и "корпоративной культуры", бюрократизация и потеря инновационного духа.
Но этот процесс может занять десятилетия.

Вывод: что делать?

Монополия (и олигополия) — это плохо для рынка. Она убивает инновации и ухудшает качество сервиса. Классическая маркетинговая модель «цикл ресторана» на платформах не работает, потому что рыночные механизмы сломаны.

Надо искать новые модели. Какие?

1. Децентрализация (Web3). Платформы, управляемые сообществом, где правила игры прозрачны и записаны в смарт-контрактах, а не меняются по воли менеджера.

2. Кооперативные платформы (Platform Co-op). Платформы, которые принадлежат самим пользователям и контрагентам (продавцам, водителям, freelancer'ам), а не внешним акционерам.
   Их цель — не бесконечный рост, а устойчивое качество сервиса.

3. Open Source и протоколы. Создание не единой платформы, а открытых стандартов и протоколов, поверх которых могут строиться разные независимые сервисы. Как email (SMTP) или веб (HTTP). Ты владеешь своими данными и можешь выбрать любого клиента для работы с ними.

С одной стороны, жизненный цикл платформ это образовательный кейс для анализа коэволюции жизненных циклов сложных систем или "эффекта Черномырдина", а с другой, это наше будущее, к которому надо быть готовым.

В текущей реальности модели монизации платформ за счет снижения качества лишь набирают обороты. Дальше будет хуже.
Но именно в них, а не в очередном «убийце Авито» или «новом Убере», лежит потенциал для разрыва порочного «платформенного цикла».

Потому что, согласно этике Иммануила Канта, технология должна служить людям, а не люди — обслуживать алгоритмы монополий, квартальные KPI и бонусы топ-менеджеров платформ.

Владислав Тарасенко

Доцент МГТУ им. Н.Э. Баумана, более 30 лет занимающийся исследованием и проектирование систем, увлечен философскими основами вычислительной техники и искусственного интеллекта. Специализируется на соединении абстрактных теорий с практической реализацией.